9月7日，国内知名的外语教育机构新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了750万股美国存
托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15美元约46.7%，融资额为1.125亿美元。新东方成了第一家
在海外上市的中国教育培训公司，同时它也是第一家在海外上市的以消费经济为驱动的传统企业。
而持有公司31.18%股权的新东方董事局主席兼CEO俞敏洪的资产也超过18亿元人民币，成为了中国
有史以来最富有的教师。
究竟是什么原因使一个从江阴农村走出来的高校教师，不仅成功地创立了中国最大私人教育机
构新东方教育集团，并且使新东方成功在纽约股票交易所上市？
10月16日，在度过了上市后一个月的禁言期以后，在去年年底刚刚使用的新东方大楼的总裁办
公室里，《人力资本》独家采访了俞敏洪，试图揭示出俞敏洪成功背后的秘密。
第一部分 没有边缘化就没有新东方
俞敏洪出身于江苏江阴农村的一个平民家庭，1980年考入北大外语系，先当学生，然后教书。
这个过程的磨练和价值，是在不被外人重视的环境中，凭借着骨子里渴望成功的本性，成就了自己
坚韧、刻苦、百折不挠的品性，同时也用这种品性为自己的未来打开了一扇通向辉煌的门。
“新东方发展并不是一帆风顺”，正如俞敏洪自己所说，有很多困境都曾经让自己想到过放弃
，但正是因为这种品性，使得俞敏洪一步步跨越了困难，也才有了今天的新东方。翻开俞敏洪的创
业经历，很容易让人想起诗人里尔克的名句：“哪有什么胜利，挺住就是一切。”
北大10年边缘化的品性磨砺
“这里是一个令我百感交集的地方”，对北大，俞敏洪一直有着很复杂的感情，对此俞敏洪也
直言不讳。“没有北大10年的生活，绝不会有我俞敏洪和新东方今天的局面。”
整体来说，在北大期间，俞敏洪属于被边缘化的人群，无论当老师，还是当学生。“估计当初
他们都不会想到我能够把这个学校搞得这么大。”俞敏洪坦然地表示，到现在为止有些人还是多少
有些忿忿不平——任何一个人办了新东方都情有可原，但俞敏洪办就不能被“原谅”，因为在同学
眼里他是最没出息的人。
学生时代，俞敏洪在北大，什么也不是，不会吹拉弹唱，不会说普通话，进入北大之初，老师
和同学经常给俞敏洪的待遇就是“白眼”。用徐小平调侃的话形容：“我，北大团委文化部长；王
强，北大艺术团团长；俞敏洪？观众，而且是大礼堂某个角落里的站票观众！” “你除了俞敏洪
三个字能听懂外，恐怕再什么也听不懂了！”老师的评语对于英语专业的俞敏洪而言，是极具打击
的。
即使留校当了教师，由于不喜欢和人打交道，俞敏洪压根儿没有出头的可能，依然还是被边缘
化：从留校4年后学校才给俞敏洪分了一间10平方米的宿舍，也能看出当时俞敏洪在北大教师中的
地位。
但客观而言，正因为在北大被边缘化，让俞敏洪的“出息”欲望在压抑中蛰伏。由于受北大人
文思潮的影响，虽然秉性不善跟人打交道，也有强烈的自卑感，但内心却总想融入北大主流。正因
为这种心态的反差，锻造出了俞敏洪坚韧、刻苦、百折不挠的品性——为了能够改变自己在大学学
英语却不会说、听不懂的尴尬，杜绝一切人情来往，一天十几个小时地狂听狂背；为了弥补自身人
文知识上的差距，俞敏洪疯狂地买书、借书，为了限制俞敏洪买书，以至于俞敏洪的母亲威胁要断
绝俞敏洪的伙食费……
同理，正因为没有北大人身上的种种“短处”，也使得俞敏洪不像大多数北大人那样思考国家
大事和民族危亡的问题，而是比较务实，一心奔生计，踏实去挣钱，“别人爱说什么说什么，也没
必要在意别人的看法。”
正如一位评论人士所言，“如果不是北大这个环境，俞敏洪未必能有今天的成就。”
辞职是对“机会”的偏执
一直在北大边缘人角色中徘徊的俞敏洪离开北大下海完全出于无奈。“当时我充满了怨恨,现
在充满了感激。”俞敏洪后来不止一次地表示，“如果一直在北大混下去，现在可能是北大英语系
的一个副教授。”
由于和王强等其他三个同学在外面办的培训班风头太劲，北大校方以打着北大的名义私自办学
，影响教学秩序为理由，给了俞敏洪一个严重处分。实际上，处分对俞敏洪而言，算不上什么大事
，令俞敏洪很难堪的却是处分之前校方事先并没有和俞敏洪做过任何的沟通，同时这个处分决定在
广播里连续播了三天，北大有线电视连续播了半个月，处分布告在北大消息集散地——著名的三角
地橱窗里锁了一个半月。
要想毁掉一位教师很简单，只需要让他在学生面前斯文扫地。当时北大曾经有过规定，对教师
的处分不予公开，因为教师要给学生上课，在学生面前最重要的是尊严。而北大却在俞敏洪这里破
了规矩。
尽管俞敏洪选择从北大辞职，与学校的做法有直接的关系，但不是决定性的。在上个世纪90年
代初，作出辞职决定并不像今天这样容易，尤其是高校教师，在当时看来是“铁饭碗”的职业，所
以很多人为俞敏洪的辞职感到不解，在他们看来，俞敏洪完全可以忍气吞声地在北大继续呆下去。
事实上，从深层意义上分析，俞敏洪最终选择辞职是因为办培训班的经历使自己清楚地认识到
了在做培训和教师之间，前者的发展机会无疑更多一些，至少在收入上如此。当时俞敏洪的月工资
不过120元，而在外讲课的收入却远远高于工资，两者之间高下立分。对于办培训班这样一个看来
困难重重、实际上前途无限的机会，已经认准了这条路的俞敏洪绝对不会因为北大的一纸处分而轻
易放手。正如新东方内部人员所言，俞敏洪在日常生活中，最喜欢玩的就是卡丁车这一类高刺激的
运动。
新东方起航没有回头路
对于机会的把握和偏执在于北大10年磨砺出的坚韧品性，正是这种品性，使俞敏洪在新东方在
发展过程中碰到的任何挫折都能够跨越。
在创业之初，他经常一个人满大街贴招生广告。数九寒天，俞敏洪手中的糨糊经常都结成了冰
。有时他实在冷得受不了了，就掏出揣在怀里的二锅头抿上一口，然后继续把广告贴下去，“实际
上，身体上的痛苦还能够忍受，但精神上的挫折却几乎让我丧失信心”。
1992年初春，因为新东方异军突起，引起竞争对手的关注，在粘贴广告的过程中，俞敏洪的广
告员被人捅了3刀。这时，俞敏洪才意识到，办学校，并不像教书那样简单，必须要跟政府各个部
门搞好关系，否则治安、卫生、环卫等等部门随便一个理由都可以让学校关门。
在上个世纪90年代初，中国的知识分子对商业的认识往往是两眼一抹黑，而且当时的市场环境
也远不如今天规范，办企业，求生存，图发展，就意味着必须要跟社会方方面面的人打交道。对于
直接从北大象牙塔走出来，社会经验基本为零的俞敏洪来说，这无疑是一堵迈不过的墙。
“这个阶段对我的最大挑战是，我不仅仅是一个教书匠了，我马上发现面临好多我没有办法解
决的问题。比如说，当我们面对这些公务员的时候，我就不知所措。我知道学生心里在想什么，但
我很难知道这些公务员心里在想什么，以及他们需要我做什么。”与各种职能部门打交道的过程和
办学是两码事，曾经让俞敏洪经历了很长一段时间的痛苦。
但俞敏洪没有别的选择，在是否办学的问题上只能前进不能后退。除了新东方，俞敏洪可以说
是一无所有，对其他开设培训班的老师而言，即使英语培训做不下去，大不了可以回学校安心教学
，自己不会伤元气；但新东方做不下去，已经被北大“踹”出来的俞敏洪什么都没有了，“压力很
大”，俞敏洪坦言。无奈之下，俞敏洪骨子里那种坚韧的品性又开始发挥作用，不擅于跟陌生人打
交道，不擅于跟社会打交道，不擅于跟官场打交道，自己就硬着头皮学……竞争依然在继续，非正
当的手段却没有了，俞敏洪顺利地让新东方闯过了最初生存的“鬼门关”。
第二部分 “精神”营销创造独特竞争力
10年北大的生活也使得俞敏洪身上多少还保留着一丝北大人独有的书生气——看上去不像是个
天生的领导者。事实上，如果没有见过俞敏洪，也很难认定这个衣着随意而又漫不经心、仪表平常
的人，就是新东方的创始人。
但就是在这个不太强壮的身躯里，却包含着巨大的精神能量。事实上，新东方的成功与精神的
力量有着密不可分的关系，正如俞敏洪自己所说的，“新东方精神的涵括量比一般企业大得多，也
重要得多。”
营销人生哲学，聚合企业人气
新东方起步之初，中关村一带出国考试培训市场的竞争局面可以用混乱来形容，包括北大、清
华、北京外语学院在内的十几个学校开办了无数培训班，为何俞敏洪却能够横刀立马，异军突起？
新东方成功的最重要因素来自口耳相传的人际效应，这是和以往任何培训机构完全不同的体验
。“新东方不仅营销课程，更主要的是在营销一种人生精神”，有营销专家分析认为，这才是俞敏
洪成功的决定性因素。
当时在授课水平上与俞敏洪不相上下的教师可以说有很多，只不过根据多年与学生打交道的经
验，俞敏洪发现了许多培训学校对学生的态度、管理和理念上都有缺陷——能够花钱参加托福、
GRE考试培训的学生，都是在校学生中的佼佼者，教师仅仅教好课程根本无法满足这些学生的要求
。现代营销之父菲利普•科特勒提出，在新经济下，营销的成功势必要从顾客的角度出发，
企业需要以顾客观念制定相应的营销战略。在把握学生的求学心态这点上，教师出身的俞敏洪确实
最有发言权。
于是，俞敏洪除了专业内容讲得好以外，还有意营造一个校园的文化气氛，给听课的学生灌输
人生哲学，并且用幽默的形式表述出来，甚至不惜讲出自己的亲身经历。这一切看似与教学无关，
但是实际上附加值却很高，根据有关调查，许多学生选择新东方除了教学水平之外，最吸引他们的
就是新东方浓重的校园文化氛围。
“如果你想使自己活得更好，首先的一点并不是出国，而是无论在中国还是在国外，你都要问
自己能做什么，你怎样能把一件事情做得非常好。”俞敏洪经常联系人生哲学的做法无疑也抓住了
当时时代的特征。在上个世纪90年代初期，中国经济处于变革时期，“脑体倒挂”的现实，让许多
学生认识到理想和社会现实存在着极大的反差，人生目标变得很迷茫，即使出国的学生，往往也是
为了出国而出国。
实际上，当时俞敏洪这样的做法完全可以看成是如今流行的“蓝海战略”的一个经典案例。所
谓蓝海战略，就是要求企业突破硬碰硬的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而将主要
精力放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底
甩脱竞争。按照蓝海战略的要点来看，新东方不仅为学员提供了能力上的飞跃，同时还在精神上提
供了飞跃。
众所周知，新东方能迅速发展起来，很大程度上就是依靠学生们相互之间的口碑传播。根据新
东方内部的调查，新东方的学员中，有80%是通过口碑传播选择新东方的。由此可见，新东方这种
注重精神培养策略的成功性。相比之下，新东方的竞争对手们后来之所以慢慢衰落，正是没有注重
到这种人文关怀对教育行业所产生的独特力量，而是把培训完全当成了一种赤裸裸的商业交易行为
。
实际上，俞敏洪当初并没有意识到自己的做法在商业上的意义，按照俞敏洪自己的说法，“这
仅仅是一个教师的问题，一个怎么吸引学生，让学生满意的问题。”
强调精神认同，降低运行风险
听过新东方课的人都知道，新东方的教师都是一群从来不缺乏激情的人，教师在课堂上给学生
讲课的同时，常常能把一个班的学生搞得“疯疯癫癫”——学生时而泪流满面，时而情绪激昂。“
很多老师身上确实有点我的影子。”俞敏洪坦然承认，自己骨子里的特性对新东方教师在教学风格
方面有着明显的影响。
在新东方，任何一位新老师进来，正式上讲台前都要经过30次培训，而且对老师在理念方面的
培训也极为重视，每年至少三次，每次两天，所有的老师都要上台讲新东方的理念，甚至要求写读
后感。这样的做法在外人看来，似乎有些过于偏执。
“成为新东方老师的前提条件必须是认同新东方精神。”对此俞敏洪有着自己的看法，他认为
这才是新东方的核心竞争力，才能保证新东方的教学质量。从商业角度分析，与咨询、培训行业一
样，新东方同样属于智慧导向型的企业，由于此类型企业的成败完全取决于人的因素，几个名师就
可以办火一个培训班的事情随处可见，一旦名师离去水平立即一落千丈的事情也比比皆是。后来很
多相同的培训机构之所以做不大或者做不下去，主要原因还是缺乏教学理念上的标准化。而通过俞
敏洪的做法，从思维到教学方式都对教师们完全实现了标准化，将因个人因素所带来的风险降到了
最低。事实上，后来新东方部分主要人物出走，并没有对新东方形成太大的影响也与俞敏洪的做法
有关。
到1995年底，随着新东方的发展壮大，新东方学生已经达到1.5万人的规模。教学方面的蓬勃
发展，使俞敏洪深深地感到自己一个人实在力量有限，“要么把新东方关掉，要么就是把新东方干
大”，但要把新东方做大，需要解决的问题很明显，就是必须找到合适的合作伙伴。客观而言，找
到合适的合作者并不是什么难事，但难的却是如何让合作者接受自己的理念。之所以俞敏洪最后飞
到美国、加拿大说服王强、徐小平等人回国，实际上也是俞敏洪思考了很久所做的决定——这些人
不仅符合业务扩展的要求，更重要的就是这些人作为自己在北大时期的同事兼好友，在思维上有着
一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并认同自己的办学理念。正如专家所言，一种“精神”被
一个群体接受，有其毫无疑问的合理性，更与其共同的社会价值观以及心理原因息息相关。
第三部分 差异化人才管理铺平发展道路
从新东方一直不断的人事变动中，很多人都认为新东方的管理存在着严重的问题，与很多成熟
企业相比，似乎新东方也谈不上有什么成功的管理。而事实上，俞敏洪本人也经常被业内人士指责
是管理上的外行，但有一个问题需要注意，如果没有管理，新东方是如何成功上市的，又怎么会在
历次的震荡中安然渡过？尤其是新东方这种高学历人群集中的企业。在分析了俞敏洪的成长轨迹后
，却发现俞敏洪对管理有着与其他企业家不同的思维。
管人就要乱中求衡
“知识分子需要被尊重”。俞敏洪认为这是管理新东方的基础理论。
“和其他企业相比，新东方的人员结构确实比较特殊”，仔细分析，在中国的企业里确实找不
到类似于新东方这样的企业，手下员工中聚集了如此多知识分子，其中大部分员工还都有着高学历
的教育背景。所以用传统的现代企业管理制度来管理新东方无疑是行不通的。
自古以来，知识分子扎堆的地方，“事非”也是如影随形，一部《围城》已将这种景象描述得
淋漓尽致，何况新东方的老师们还大多是充满了理想主义、浪漫激情的“才子”。“有部分人确实
目空一切、傲视群雄”，面对《人力资本》记者的提问，俞敏洪也承认新东方的内部管理实际上就
是人管人，而非制度管人。
有一次，俞敏洪路过一间教室，一位天才教师正手舞足蹈地对几百个学生说：“老俞，哪能管
新东方学校？管新东方学校厕所还差不多。”一番话惹得学生哄堂大笑。事实上，类似的笑话在新
东方的课堂上屡见不鲜，但俞敏洪却都是一笑了之，甚至还有点窃喜。
俞敏洪的这种举动在一般人看来确实无法理解，如果换成任何的中国企业家，恐怕都无法容忍
自己员工在客户面前讥讽自己，但有部分管理专家却认为这恰恰是俞敏洪在管理上的高明之处。众
所周知，指点江山、激昂文字，是中国知识分子固有的特性，对事物喜欢发表评论，喜欢口舌之快
，尤其是自己不满的时候。
世上没有绝对的公平，在新东方日常运营中肯定会产生各种问题，正如俞敏洪自己所言“新东
方并不是十全十美”，所以教师、员工发牢骚是必然的。当牢骚、不满积累到一定的程度，必然会
发生质变，惟一的方法就是要找到途径宣泄，允许教师在课堂上通过这种调侃发泄情绪，无疑是最
好的办法。
同样，对于新东方在日常运营中出现的一些部门内就能解决问题，往往也是在高层中公开化，
找一个时间段公开进行讨论，允许发表不同意见，甚至允许相互进行“攻击”。例如号称“耶鲁匕
首”的钱永强甚至直接当外人的面“攻击”徐小平：“小平，你别谈什么战略。你讲战略，丢人！
”
从实际效果看，尽管这种发泄理念表面上会使形势更加混乱，也会给管理层决策带来干扰，但
正如俞敏洪所说，“这种做法最大的好处就是没有人在背后说坏话了。”的确如此，通过这种乱也
能够把一些隐性的问题公开化，更有利于解决问题。事实上，“乱”起来还有另外一个作用就是能
够避免员工之间抱团，拉帮结派，有利于管理层的管理。“实际上就是以乱治乱，在乱中解决问题
”。
人才“高消费” 就必须承担风险
要企业高速发展，就要使用能人，而使用能人就要承担必要的人才消费风险，能力越大出现问
题可能性就越大，即使最终有可能以付出高昂的损失为代价，也必须要去做。
俞敏洪个人最大的优点是什么？“只要符合条件，什么人都敢用”，任何认识俞敏洪的人恐怕
都会不约而同地回答“包容性”，例如新东方明星教师之一宋昊，当初欲进入新东方授课时，还是
中国科学院植物研究所的研究生，本科段也不是北大之类的名校。他甚至冒称自己是俞敏洪的同学
，从而获知了俞敏洪本人的手机号码，在电话中就自称什么都能讲。在常人看来如此傲慢的人绝对
是无法接受的，但俞敏洪竟然同意见面。见面一个小时之后，又同意宋昊试讲。日后被学生戏称“
宋大侃”的宋昊，就是以这样戏剧性的方式进入了新东方。
如今以抨击新东方而惹人瞩目的前新东方名师罗永浩，当初成为新东方教师的经历也和宋昊相
似。作为一个高中都未毕业的人，他给俞敏洪写过一封很长的信，对新东方的教师大加臧否，甚至
连俞敏洪本人都涉及在内。俞敏洪却给了他三次机会，并最终接纳了他。
对于这一点，俞敏洪自己也坦然承认，正因为自己敢用一批“牛人”，甚至“怪人”，才成就
了新东方的今天。从新东方发展历程来看，这些教师也都为新东方的发展做出了巨大的贡献。从某
种意义上讲，新东方的发展史就是一部用“牛人”“怪人”史。
不拘一格用人的副作用很明显，当他们在新东方中发展到一定阶段时，往往会因为成功而使自
己的“想法”过度膨胀，一旦需求得不到满足，往往做出一些会影响到新东方的日常运营的举动，
甚至有可能使新东方滑入低谷。例如2002年，IT培训创始人周怀军和新东方分道扬镳；2003年，副
校长、口语专家杜子华出走；2004年已经成为新东方总裁的胡敏也选择离开，创办了新航道学校并
复制新东方的教学模式直接与新东方竞争。这些人才的出走在短时间内确实给新东方的日常教学造
成了比较大的影响。而按照业界流传的说法，这些人的出走都与新东方的分配制度和本人之间的期
望值不匹配有关。
那么对这些“牛人”和“怪人”应该如何管理？俞敏洪始终在强调自己最渴望的就是找到能合
作一辈子的人才，但事实上俞敏洪自己也非常清楚在新东方的教师中，很多人都有着一些或大或小
问题，“所以你必须要建立许多企业规则去限制他们负面的东西，而让他们表现出的东西是积极的
”。事实上，经过历次的人员出走之后，新东方的企业制度已经相当完善。例如新东方对于高层管
理者，增加了“竞业限制”，即限定新东方股东和董事以及高管层的人员，在离开新东方的一定时
限内，不得从事和新东方有竞争关系的业务。
“用规则去限制负面作用”，在俞敏洪自己看来，这种举动是一番煞费苦心，但却引来了部分
人对俞敏洪“疑人又用，用人又疑”的论断，甚至有人具此推断出俞敏洪有“帝王心态”，害怕能
人威胁自己的地位。
但对于“疑人又用，用人又疑”的评论，俞敏洪并不认可这样的说法，“不能把压制某些人身
上可能对新东方不利的因素说成是对人的不信任”。反过来，俞敏洪认为，这是对人才的爱护，“
因为我知道你可能会在什么地方出问题，所以才限制你，避免出现问题”。但俞敏洪认为如果实在
与当事人无法沟通，或者使用规则也无法进行限制，那么也就只能采取相关的措施。
所以对于许多知名教师最终的出走，俞敏洪也坦然接受这样的结局。“既然我用了，就要承担
人才消费的风险，没什么好抱怨的，我认了”。对于这一点，有些离开新东方的高层也承认，自己
走后俞敏洪始终没有恶语相向。所以至今为止，胡敏等人还与俞敏洪保持着联系。
发现需求是解决人事斗争的根本
对中国的企业而言，高速发展和高层的人事斗争往往是“孪生兄弟”，如果解决得好，企业将
会更好地发展，处理不好，则有可能葬送已经拥有的“大好河山”。从新东方创办伊始，人事震动
的问题就如影随形，关于新东方内部为权力、人事争斗的传闻，也不时地出现在各种媒体的版面上
，其中2001年的小股东逼宫和2004年的胡敏、江博出走，被外界普遍看成是新东方高层斗争的标志
性事件。
2001年8月，俞敏洪收到王强郑重其事的辞职信，在历数完俞敏洪的过错、新东方的弊端之后
，正式提出辞职、退股、离开新东方。随后，徐小平和包一凡相继递上辞呈，要求辞去董事职务，
表示对王强的支持，对俞敏洪施加压力，促使俞敏洪下课，甚至要求俞短时间离开新东方一段时间
。当时形势正如《中国青年报》记者卢跃刚所言，“新东方有可能出现盛极而衰、灰飞烟灭的庸俗
结局。”
而胡敏、江博的出走尽管根据他们自己公开的说法是因个人原因，但私下流传的版本——因为
“政治因素”，属于斗争失败似乎更令人信服。
尽管俞敏洪一直强调这些事情与个人恩怨无关，但俞敏洪并不否认新东方内部人际关系曾经很
复杂。但之所以新东方的发展没有受到这些波折的影响，俞敏洪认为与自己对人际斗争的认识有关
，“关键是你要发现他的需求是什么”，俞敏洪认为人际斗争在有人的地方都是不可避免的，所以
要把它看成是企业日常运行中的一种常态——即争斗肯定是会发生的，因为个人期待与实际总会产
生差距。“人有欲望上的需求是正常，没有欲望反而不正常。”
很明显，俞敏洪观点的最大好处在于，能够把对人际、权力斗争的思考理性化，而不是感情用
事。就如同解决企业遇到业务困难一样，往往会去分析原因，发现问题的根源，这样很容易地有效
解决问题。
“‘逼宫’事件中，我完全可以脑袋一热用手中的权力去打压这些朋友，或者自己干脆甩手不
干离开新东方，但这样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或者
股东的想法，来帮助自己去处理问题”。
通过冷静地分析，俞敏洪发现之所以王强、徐小平等人会向自己发难，主要就是因为在新东方
股份制改革的过程中，对自己产生了不信任——在股份改革前，合作伙伴都是副校长，不在学校拿
工资，而是划定各自的地盘，除去上交15％的管理费，其余归己；而股份改革之后，合作伙伴转变
成为股东，将经营权统统上缴，收益按照股权的比例分配。同时，由于出于学校发展的考虑，对现
金的使用不够透明化，使得这些小股东们担心在新东方有着绝对控股地位、并担任董事长兼总经理
的俞敏洪不尊重股权，不相信俞敏洪在公司停止不前的情况下能拿出钱来分红，所以想到了以逼宫
的方式促使俞敏洪下课，希望通过更换董事长的方式保证自己的利益。
在问题分析清楚之后，俞敏洪采取当年分红的举措打消了小股东们的担心，并与王强等人做了
深刻的沟通，使得这些人留在新东方直到如今。
而对于胡、江二人的出走，在与二人沟通以后，经过冷静地分析，俞敏洪知道两人的需求与新
东方的现状确实存在差距，离开已经成为不可避免的结局之后，“我知道有人已经答应为他投资”
，就放弃了挽留的想法，而是想办法将他们出走的负面作用减到最低。
事实上，新东方之所以没有因为人员的出走，或权力纷争出现大的震荡，都与俞敏洪“关键是
发现人的需求”的解决方式有着紧密的关系。
第四部分 俞敏洪能否继续成就新东方？
“上市后，俞老师说话恐怕不能像以前那样随意了吧！”采访中，记者曾经这样与一向喜欢演
讲的俞敏洪调侃，尽管俞敏洪表示不会因为新东方上市而改变一些习惯，但他也承认很多事情确实
比上市之前要更谨慎。实际上，在新东方成功上市以后，俞敏洪将面临的最大问题就是打上俞敏洪
本人深厚个人色彩烙印的新东方如何去适应股市的需求，以及如何解决东西方商业文化上的差异，
尤其是在知识产权方面的问题。
首先就是在学生利益与商业利益之间，究竟应该怎样选择？应该承认俞敏洪骨子里还有着教师
的气质，教书育人的责任感并没有消失，但从股市的游戏规则来看，俞敏洪应该尽可能地将商业利
益最大化以及个人利益最大化，这样才能给股民一个交代。但尽可能地挖掘商业价值很可能会影响
学生们的感受，毕竟俞敏洪不希望看到在学生的心目中，一向注重人文关怀的新东方变成一个纯粹
的商业机器。
再就是如何继续让资本市场认同新东方的游戏规则？新东方的业务几乎大部分都在中国，并且
新东方所处的行业还是中国经济产业中较为特殊的位置，而新东方的大部分股民和投资者都是美国
人，如何让这些对中国教育行业认识完全为零的人理解并支持新东方在中国背景下的商业举动，也
是一个值得摸索的问题。毕竟中西方的文化存在着巨大的差异，而在这点上，中国IT业显然就要轻
松很多，毕竟许多的商业模式都能够在美国找到类比的对象，比如百度就是一个中国版的Google。
还有同现代企业制度的嫁接是否会让新东方消化不良？如今新东方的企业管理、运作方式都在
向西方现代企业制度的方向转变，但随之带来的问题就是新东方原有的中国式企业制度能否与西方
现代企业制度相融合，而反过来看，完全西化的管理制度还能否适应中国市场，尤其是教育产业这
个特殊的市场也是一个问题。何况新东方与一般企业的人员构成还有着很大的差别——员工绝大多
数是知识分子。
更为重要的，市场的政策性变化对于新东方来说是一个难以逾越的坎儿。新东方所从事的教育
产业很大程度上要受到国家政策的影响，毕竟教育在中国还没有完全产业化。例如国家宣布取消四
、六级考试与学位证、毕业证挂钩之后，对四、六级考试的培训影响会极大。对于政策因素这点，
尽管俞敏洪对国家将促进教育产业的开放持乐观态度，政策趋势也确实是向着开放的方向发展，但
实际上，政策因素在短时间内不可能得到解决，这对俞敏洪和新东方也将是一个考验。
而对于靠感觉和思维方式做管理的俞敏洪，是否还将继续这种不可复制的“独特”管理模式？
“新东方现在一直在寻找合适的CEO人选”，俞敏洪向《人力资本》记者表示，如果能够找到一位
好的CEO，自己将立即退休，“管理工作是我不擅长的”。同时，俞敏洪还不止一次地表示如今非
常后悔把新东方做这么大，使自己不得不钻进自己织成的“笼子”，让自己不得不去操一些不想操
、却不得不操的心。
如果俞敏洪不再亲临管理一线，那他是否能够在退下来之后，扮演好一个幕后角色，完全放手
让其他人去经营新东方？新东方是俞敏洪一手缔造出来的，从这层意义上讲，甚至可以说新东方是
俞敏洪的新东方。在其他人员经营新东方的过程中，这样的心态往往会驱使俞敏洪直接介入，而很
难保持一个股东对投资企业的距离感和必要的理智。
在宏基的前领导者施振荣看来，享受大权旁落也是一种勇气，一种责任，俞敏洪是否有这份勇
气和责任，这也是一个未知数。 | 
