著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和
完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持
。
10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩
企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就
。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气
韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛
“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制
；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以
财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：
1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评(4 E1P)。
学习局限：
1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经
付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：
德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，
导致企业内耗负担加重。
No.2 IBM
转型：切割非核心，向服务迈进
IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对
未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖
出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：
1. 战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2. IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、
市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：
1. “全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只
能“回归”。
2. 由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍
。
国内实践：
TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3 微软
人才：期权激励高人，精简组织结构
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为
鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点：
1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中
。
2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。
学习局限：
1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业
来说很难驾驭。
国内实践：
百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。
No.4 沃尔玛
连锁：快速扩张，供应链管理
沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压
缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商
品，争取到更多消费者。
经验要点：
1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限：
1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。
2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。
国内实践：
联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有
所欠缺。
No.5 宝洁
多品牌：不同，就是力量来源
宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展
逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制
、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点：
1. 多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。
2. 产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独
立性。
学习局限：
1. 多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资
金，导致捉襟见肘。
2. 多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的
国内企业难以做到。
国内实践：
海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争
综合管理是不够的。
No.6 丰田
生产：讲求精密，追求极致
丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式(TPS)与全面品质改善系统(TQM)两大庞杂的管
理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等
方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点：
1. 精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。
2. 把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。
学习局限：
1. 日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于
精益生产方式。
2. 单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。
国内实践：
格兰仕、贝尔— 阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
No.7 三星
研发：血本研发，后起之秀
三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技
术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研
发投入占每年销售额的比例已达到8%。
经验要点：
1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹
水平。
2.研发费用集中投入三大重点领域； 韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最
后实现整体突破。
学习局限：
1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造
性。
国内实践：
联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。
No.8 戴尔
直销：降低成本，流程管理
直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程
和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简，简化流程，抛开传统商
业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
经验要点：
1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以
低价格迅速抢占地盘。
学习局限：
1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高
、交货期过长。
2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。
国内实践：
联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9 甲骨文
并购：吃掉对手，壮大自我
自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注
，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区
现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。
经验要点：
1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。
2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。
学习局限：
1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务
等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。
2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成
基层员工无所适从。
国内实践：
国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。
No.10 诺基亚
领导力：领导变革，以人为本
诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开
沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本
”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点：
1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。
2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则(80-20法则)。
3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
学习局限：
1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。
2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不
利于中小企业发展的。
国内实践：
海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。
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