“赌徒”破局
35梁庆德
格兰仕集团有限公司董事长
综合得分：700
单项最高排名情 商28名
单项最低排名感召力33名
单项最高得分影响力等两项 190分
单项最低得分变革力170分
虽然70岁高龄且退出企业实际运营许久，但梁庆德还是证明了自己一直都是家电业中最具影响
力的主角之一。不过，格兰仕在空调业的现状，又让人认识了另一层含义：家电业没有救世主。
不知道从什么时候起，梁庆德的“雅称”从“价格屠夫”悄悄改成了“价格赌徒”。称谓的变
化反映的是格兰仕经营思想的变化。
自1992年从羽绒行业转行进入微波炉行业起，格兰仕就一直凭借着一个简单而又致命的理念与
对手竞争：总成本领先，并把这一简单的理念发挥到了极致。2005年，信心百倍的格兰仕正式进入
了空调行业，意欲故伎重演。
但是，此时的空调行业的竞争态势与当年格兰仕进入微波炉时有了巨大不同，行业内集中了据
称是国内一流的家电企业，包括海尔、格力、美的、TCL等等，整个行业内的竞争早已经达到了白
热化地步，整个空调行业也早已经进入了成熟期，走入了细分制胜、渠道精耕的时代。
加之，2005年以来原材料的持续上涨，使得几乎每个空调企业应对成本的压力都陡然增加。
在这样一个大背景下，格兰仕的“总成本领先战略”似乎只是搅了一趟混水，并没有掀起大风
大浪。格兰仕空调虽经努力，最后也只能无奈进入“二、三流”品牌之列。
现实的压力使得格兰仕不得不再次加强在空调领域的计划，梁庆德就曾表示说，格兰仕要以赌
的心态去拼搏，不仅要赌钱，更要赌命。其“赌徒”的“雅称”也因此而闻名于业内。
在梁庆德的“赌命”的姿态下，也就有了现在看起来相互矛盾的一系列举措：2006年初，格兰
仕高调宣称要通过现代流通渠道的变革，使格兰仕搭上飞速发展的快车道。换言之，格兰仕即将与
各个连锁渠道商全面合作。与此同时，格兰仕内部也开始了全面放权，分离出了微波炉、小家电、
空调三大专业销售公司，相互独立运作。
搭上连锁渠道快车的格兰仕确实在2006年度获得了长足增长。在带来诱人销量的同时，格兰仕
突然发现，原来随着连锁渠道带来的还有越来越高昂的销售成本，更多的应收货款以及越来越低微
的利润，还有越来越少的现金流。
幡然醒悟的格兰仕之后又把渠道的主攻方向调整到了三、四级市场，将采取与各地区域经销商
合作、合资成立销售公司的方式，深耕县乡镇级渠道市场，其中，建一千个格兰仕“家电生活馆”
成为了其重中之重。
随后，为了强化“下乡的力度”，格兰仕又重新收回了原来放出去的权利，将微波炉、空调、
小家电等三家相互独立的销售公司重组成为了格兰仕（中国）销售公司。
先是一头扎进了现代渠道，而后又投入了传统渠道的怀抱；先放权，紧接着又集权。一前一后
相互矛盾的两个做法，足以表现格兰仕希冀在空调领域急于求成、一蹴而就的心理。
俗话说，企业的特质从一定程度上反应的是企业家的特质。从进入空调行业开始，格兰仕就企
图像微波炉那样，一步取胜。但是，包括梁庆德在内的格兰仕高层对于整个空调行业现状的低估，
以及之后为了破局而急于取胜的浮躁心理，为格兰仕日后的发展埋下了深层次的隐患。
不过，如果纯粹看待格兰仕的“下乡”与权利重新集权，我们宁可把这个当成是一次格兰仕务
实精神的理性回归，其中精耕细作的成分多了，“赌徒”的心态少了。
37姜建清
中国工商银行行长
综合得分：690
单项最高排名感召力30名
单项最低排名变革力36名
单项最高得分影响力 190分
单项最低得分变革力150分
与50位上榜CEO相比，姜建清排名比较靠后，从推动上市开始的工行改革，或许是他影响力得
分较高的一个原因。
马拉松的开始
作为中国最大国有商业银行——中国工商银行的行长，姜建清身上一直有一副无形的担子——
必须推动这个资产总额高达5.7万亿元的金融航母一直前进。
让这位黝黑、强壮，偶尔露出一点上海口音的金融家略感轻松的是，中国工商银行于2006年10
月27日顺利在上海和香港两地上市，两市合计筹集资金总额超过130亿美元。但是，这仅仅是工商
银行总改革的开始，姜建清认为，相比于上市，法人治理结构更重要。
长期以来工商银行承担的大量政策性任务和转制成本已经拖住了其前进的步伐，加之内部混乱
的管理，这些问题并不是一朝一夕能彻底解决的。姜建清一直强调，“这将是一场彻底的革命，需
要持续不断地努力，是跑马拉松的工作。”一手卸包袱，一手抓利润是其推动工商银行前进的最重
要措施。
38刘长乐
凤凰卫视主席兼行政总裁
综合得分：590
单项最高排名情 商31名
单项最低排名感召力44名
单项最高得分情 商 170分
单项最低得分变革力等两项130分
相对于较高的情商，刘长乐的变革力和感召力略显得低了点。
凤凰在飞
1996年，在商业领域已经小有成绩的刘长乐创办凤凰卫视时，市场生存空间是狭窄的。规范化
的商业媒体与相对封闭的不规范市场的矛盾、低成本运作与高品质节目需求之间的矛盾；观众的需
求和愿望与政府的法律和管理之间的矛盾，是他不能不面对的。
十年过后，以“向世界发出华人媒体的声音”、“拉近全球华人的距离”、“构建两岸三地桥
梁”为目标的凤凰卫视，在没有路的地方杀出一条血路，取得了成功。
虽然凤凰还仅是一个年收入只有十多亿的电视台，但是，他的报道已经引起了西方媒体的注意
，并被多次引用；他的许多栏目已经被众多其他媒体效仿。他不但为华语媒体在世界开辟了话语空
间，同样在中国的传媒界抛下了一块石头。
2006年，最让人关注的莫过于中国移动入股凤凰卫视这一事件。此次中国移动入股凤凰卫视，
不但使刘以37.52%的股份成为凤凰卫视股份的最大股东，而且巩固了其在董事会中的控制地位，也
为凤凰卫视在新媒体领域预留了席位。
然而，比这些更有意义是：刘用自己的一种使命感，带领凤凰一次一次地挑战官方新闻的底线
，凤凰的强壮，使得这种空间会变得越来越大。
38尹同耀
奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理
综合得分：590
单项最高排名影响力等两项36名
单项最低排名情 商42名
单项最高得分影响力 180分
单项最低得分情 商140分
凭借勇气和执著，尹同耀让奇瑞成为了中国自主汽车品牌的旗帜，也获得了较高的影响力、变
革力得分。
放眼海外的远见与决心
与李书福个性张扬、做事高调的风格不同，尹同耀在更多的时候不愿意把自己暴露于众目睽睽
之下——“（出名）我是为了增进销售，没有办法的。”
但是，尹同样是勇敢的、执著的。当初在选择奇瑞以何种方式“出生”时，因为固执地坚持合
资要“以我为主”，最后将自己陷入了大困局。现在，已经走出困局的奇瑞虽然还有太多方面需要
提高，虽然还像从前一样，并不排斥合资方式，但“绝不做任何一家跨国公司的附庸”的立场也依
然没变。
2006年，关于奇瑞最多的消息应该是出口数据。不久前奇瑞对外宣布，今年出口将超过5万辆
，这一数字占到了中国轿车出口总量的50%.
为了扩展海外市场，2006年，奇瑞便先后与俄罗斯、印尼及阿根廷等地公司合资建厂，将触角
伸到了世界各地。除此之外，奇瑞也正在着手为美国戴姆勒-克莱斯勒公司代工生产经济型轿车。
然而，尹同耀的心里也十分清楚，现在进入国际市场很难，比如美国市场，可能会严重受挫。
尹的信条是：“要么不干，要干就拼命往前冲，义无反顾。”
40董明珠
格力电器有限公司总裁
综合得分：580
单项最高排名感召力38名
单项最低排名变革力等两项42名
单项最高得分影响力 160分
单项最低得分变革力130分
能够在体现个性风采的单项指标里获得高分，说明董明珠确实属于另类。如何把格力电器带到
一个更高的层次，也是对她变革力的一个期许。
简单的复杂
毫无疑问，董明珠是一个充满争议的商界女性，但这种争议与人品无关。如果把她归为处事圆
滑、不择手段向上爬的那一类职场高手，那只能说明所谓的潜规则很弱智。没错，她从一个普通的
营销员迅速成为格力电器的女掌门的过程肯定充满传奇，但这种传奇的人生对于董明珠来说“很简
单”：在她眼里，一切复杂的东西都可以简单化。
外界对董明珠最突出的认识就是“强硬”，董自己也承认，这很大程度上与她直来直去的处事
风格有关。有什么，说什么；想什么，做什么，董明珠这种个性鲜明的商业操守让她无论是在对手
眼里还是在员工眼里很容易就能把她归类。事实上，商界女强人数不胜数，董明珠就可以成为董明
珠？
“我们无论怎么折腾，都会有一个底线，这就是专业与专注。”董明珠说。尽管一再有人建议
格力推行多元化战略，但她的目标很明确，“我们就是要做空调业的‘老大’，别无他求”。
2006年，格力空调将会在产量以及销量两个领域继续保持 “世界冠军”的地位，而销售额也
有望达到创纪录的230亿人民币。与此同时，在国内又新增安徽生产基地，而以巴西等新兴地区为
代表的海外市场则会继续扩容。
董明珠最自豪的事情就是到目前为止她没做过一起失败的投资。有人说，这个女人并不“简单
”。
41傅成玉
中国海洋石油总公司总经理
综合得分：570
单项最高排名情 商39名
单项最低排名变革力46名
单项最高得分情 商 160分
单项最低得分变革力等两项120分
与行业中其他企业相比，中海油不算最大；但与所有国企“老总”相比，傅成玉可能是最“西
化”的。这可能是影响其得分和各项指标排名的重要因素之一。
诚信和双赢
缘于去年的一场“世纪收购”，上任中海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官不到两
年的傅成玉被美国《时代》周刊评为了2005年世界最有影响力人物。《时代》周刊给出的评语是：
“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国石油公司优尼科的计划，但是他过人的胆
识开启了一个新时代。”正是这次“失败”的跨国收购，让世界玉开始认真地思考，该如何跟中国
相处。
如果说在中海油收购优尼科一案中，更多人看到了傅成玉的胆识，那2006年4月完成的对尼日
利亚第130号海上石油勘探许可证45%权益的收购，让人们看到更多的是一个大型企业负责人所必须
的稳健。
由于当时在对方的产权合同中，尼日利亚政府对一部分权益做了时间限制，而持有股份的股东
保证依靠他的政府关系，在合同到期之后，政府还会续约。但傅成玉不希望拿到的是一张“空头支
票”，因为他不想仅凭一句话就付这么多钱。傅成玉的坚持和双方都能在这次交易中看到的好处，
最终还是促成了这次合作。
其实这也是他现在对企业高层讲的最多的：做人，其涵义就是诚信和双赢。对于自己的缺点，
傅认为“太直”是其中之一。因为人太直，有时候就会被人误解。
41马明哲
平安集团董事长
综合得分：570
单项最高排名变革力等两项40名
单项最低排名影响力42名
单项最高得分情 商 150分
单项最低得分变革力等三项140分
与50位上榜CEO相比，马明哲所处行业也许更专业。其影响力、感召力等需要向其他行业延伸
。
不是摸着石头过河
“保险不是人干的，而是人才干的”——这句在保险业流传的行话用在马明哲身上再合适不过
。从司机到平安保险掌舵人，再到目前金融集团综合经营的试点单位，马明哲率领平安集团处处走
在别人前面。
马明哲有句著名的话，“河上有桥，何必再去摸着石头过河。”——在国内其他保险公司还在
转型和改制时，马明哲带领平安就已初步与国际接轨。马明哲率先聘请了诸如汤美娟、张子欣这样
一批国际人才。而站在“国际人才”的肩膀上，马明哲率领平安从90年代中期开始就抢占了中国保
险业的制高点。
马明哲成功的原因很简单，就是模仿和借用外脑。现在他的最大任务是向花旗、汇丰这样的国
际金融巨鳄学习。“站在汇丰肩上，河上有桥，就用不着摸着石头过河”，马明哲意味深长地说。
43鲁冠球
万向集团董事长
综合得分：560
单项最高排名变革力40名
单项最低排名影响力45名
单项最高得分变革力等三项 140分
单项最低得分影响力130分
与50位上榜CEO相比，鲁冠球的总排名还是显得低了一点。其四个指标里变革力是得分最高的
，相对而言其各项指标的排名也很均匀。
接班人风波
过去几年，除了产业升级、兼并整合、多元化和国际化之外，家族企业是鲁冠球和他的万向集
团永远都无法回避的一个话题。在这个问题上，面对来自方方面面的质疑之声，一贯以低调稳健著
称的鲁冠球反问道：家族企业有什么不好？
的确，在鲁冠球的精心栽培之下，其独子鲁伟鼎早早就进入了万向集团，在集团内轮岗，并在
1994年出任集团总裁。几年来，鲁伟鼎所取得的成绩有目共睹，其在资本运作上的成就更是被业内
人士认为已经超过其父鲁冠球。
据很多万向集团的员工介绍，万向的家族化色彩并不浓，在万向下属几十家公司中，属鲁家子
女、女婿掌门的不过三家，大部分高层都是从企业底层成长起来的万向人。
尽管如此，还是会有人抓住其“钦点接班人”的问题不放。
对此鲁冠球的回答是：“我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只
要能够把企业搞得更好，我可能会调一个，这个是可以改变的。”
显然在接班人的问题上，素有“常青树”之称的鲁冠球的选择与家族企业无关。
44张近东
苏宁电器集团有限公司董事长
综合得分：550
单项最高排名情 商40名
单项最低排名影响力等两项42名
单项最高得分情 商 150分
单项最低得分变革力130分
在国美和百思买的双重包围之下，或许作为苏宁掌门人来说，如何实施有效的差异化，摆脱被
边缘化的危机，是张近东最应该思考的问题。
压力莫过于此
如果要评选痛苦榜，我们有十足的理由相信，作为苏宁电器董事长的张近东绝对是2006年最为
痛苦的企业家之一。其痛苦原因有二：国美永乐并购案、百思买落地中国。
在国美并购永乐以后，苏宁突然发现，原本与国美拉得很近的差距又被退回到了从前。根据资
料显示，美乐合并后的总店面达到了800多家，而苏宁的店面则不到400家，对于近乎相同的模式扩
张、相似的模式盈利的两家高度同质化的企业来说，规模优势的拉大意味着话语权的丧失，这不能
不使张近东感到紧张。
“屋逢连阴偏漏雨”，百思买此时在上海开出了在中国的第一家店面。如果说与国美的竞争还
只是战术上的竞争的话，那与百思买的竞争，在战略以及经营形态上，苏宁已经低了对方一截，靠
差价过活的百思买在一定程度上就是来取代靠进场费过活的苏宁。
前有虎狼后有追兵的局面，使得张近东不得不重新考虑苏宁的战略定位。在业内人士大多预测
苏宁将步国美后尘，并购大中或者三联等连锁卖场的时候，张近东却发出了“不考虑并购”的声音
，并提出了苦练内功，提升管理能力的口号。
很明显，张近东有意重塑苏宁，把苏宁从与国美的消耗战中解脱出来。但是，整个家电连锁业
的竞争现状并不是由苏宁一家决定，一厢情愿的苏宁最终会走向何方，时间能证明一切。
45麦伯良
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司董事长
综合得分：540
单项最高排名变革力36名
单项最低排名影响力45名
单项最高得分变革力等两项 150分
单项最低得分影响力130分
麦伯良的影响力得分偏低，与其不直面终端消费者的产业特色有很大关系，事实上这也是所有
国企老总们的劣势和优势。
灰道的智慧
“在欧美国家办企业，红道（禁行区）和绿道（通行区）的区别比较清楚，中间不清楚的灰道
（不明确的区域）比较窄。而在中国，灰道太大，很难不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成
功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。”这是麦伯良针对管理中外公司的不同所作的一个精妙比
喻。
作为世界集装箱产业的领军者，麦伯良从来不把任何一家企业看作是自己的竞争对手。而是把
世界上的好企业都当作自己的标杆。成为一家“世界级的企业”，麦伯良给自己定下的时间表是15
年。他说，如果有一天，他的能力已经不能带领大家往前冲了，他会自动向董事会请求下课。
这或许是他内心的真实想法，也或许是他面对记者的有意刁难表现出的“以退为进”的智慧。
不管怎样，我们相信，从不会错失任何机会的麦伯良在任何领域都能成功——即便是在10年之后的
飞机制造业。
只有夕阳的思维
46沈南鹏
如家董事会联席主席、红杉国际中国合伙人
综合得分：530
单项最高排名变革力42名
单项最低排名影响力42名
单项最高得分变革力等两项 130分
单项最低得分影响力100分
沈南鹏在变革力上的强势，很大程度上源于他的一双慧眼，携程、如家等一批传统产业在他的
包装下重现魅力。
高挑的身材，清瘦的外形，独特的老派圆形镜框，“愤青”式的发型……如果这一切都不足以
让沈南鹏给你留下深刻印象的话，那么你就需要再看看他圆形镜框后的目光——曾有人评价，如果
让沈南鹏与一万个中国企业家站在一起并只露出两只眼睛，你能一下子就认出哪个是他。
互联网寒冬，很多互联网企业纷纷倒闭，他却以独到的眼光，毫不犹豫地创建了携程网，并于
2003年将携程带上了纳斯达克。携程因此成为中国互联网上市第二波中的第一家企业，打破了中国
互联网企业第一波登陆纳市之后，长达近3年未有上市的坚冰。事后，沈南鹏对很多朋友说可能正
是互联网的泡沫刺激了他创建携程的欲望。
当很多企业认为传统行业是夕阳产业，纷纷放弃，转而去追求web2.0时，沈南鹏却通过几年的
沉淀，将自己的眼光瞄向了经济型酒店，随后建立了如家。从2001年底开始创业到2006年10月，如
家经营及授权管理的酒店数量达到110家。截至2006年6月底，总收入达到2.49亿元。由于扩张迅速
，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。北京时间2006年10月26日
21：30，如家快捷酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市，开盘22美元高出发行价59.4%，
融资金额达1.09亿美元。这是沈南鹏等创业团队继携程之后，3年内第二次带领企业登陆纳斯达克
。
当所有的人都在为如家欢呼时，沈南鹏却轻描淡写地对来自全世界的媒体说：“一切都是水到
渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜。”如家的辉煌，印证了郎咸平的那句话：“没有夕
阳的产业，只有夕阳的思维”。
然而很多人都想知道，沈南鹏独特的眼光源于哪里？对此，沈南鹏将其归结为“历练、勤奋加
细节”，他说，他永远相信“细节决定成败”。
以后沈南鹏会不会再创立企业，并将其带向纳斯达克？对此，他称如家决不会是他最后一次去
纳市做客，他会凭借自己红杉国际投资人的身份，依靠自己独特的眼光发掘更多的企业，并带领更
多的中国企业登陆纳斯达克。
47南存辉
正泰集团董事长
综合得分：430
单项最高排名影响力42名
单项最低排名变革力49名
单项最高得分影响力 140分
单项最低得分变革力80分
南存辉的综合排名并不高，这显然与他的影响力和变革力得分较低有关，事实上，对于很多从
事制造业的江浙企业家来说，上述两点都是他们的软肋。
全球化在哪里？
当施奈德与德力西走到一起的时候，南存辉的心情是复杂的：一方面他没有充当那个“引兵入
关者”，而是早早就拒绝了施奈德的橄榄枝；另一方面，自己的同行冤家德力西却和它结成同盟。
面对此种结局，南存辉还是认为利大于弊：“我现在要抓住这个机会进行危机教育，如何面对这些
强大的对手，如何提升自己的竞争能力，这些都是当务之急。”
这其实也反映了很多江浙企业当前的困惑：在还有没有完全“走出去”的情况下，跨国公司们
已经开始了在中国的新一轮战略布局。这就形成了“走不出去，守不彻底”的怪圈，换句话说，我
们一直以为全球化在别处，可实际上，它一直在我们的家门口。南存辉的下一步怎么走，已经不是
他和正泰的选择了，而是一个群落的选择。
48张朝阳
搜狐董事局主席兼CEO
综合得分：420
单项最高排名影响力等四项47名
单项最低排名
单项最高得分变革力等两项 110分
单项最低得分影响力等两项100分
影响力、变革力和情商的得分相同，说明了张朝阳在2006年的表现确实四平八稳。
自娱与战略并存
与众多互联网的后起之秀相比，张朝阳似乎显得尤为老成，而其率领的综合网络帝国——搜狐
自2000年上市以来也已进入了成熟期。
2006年，搜狐发布第三季度财报显示：总营收为3540万美元，同比增长29%，比上一季度增长4
%；广告营收为2390万美元，同比增长27%，比上一季度增长5%；非广告营收为1150万美元，其中无
线业务营收为880万美元，尽管受到移动运营商政策变化的影响，仍然比去年同期增长31%，仅比上
一季度下滑2%，这些数据均超过公司预期，均体现出良好的增长势头。
酷爱运动的张朝阳，与华奥星空达成战略合作联盟，大举进军国际体坛，成为众多国际赛事的
网络实况转播平台。此举，不仅让搜狐在业绩上收获颇丰，同时也为其提高国际品牌知名度打下了
坚实基础。
49王传福
比亚迪科技股份有限公司董事长
综合得分：390
单项最高排名影响力47名
单项最低排名感召力等两项49名
单项最高得分影响力等三项 100分
单项最低得分感召力90分
对于异军突起的王传福而言，登上了“最具领导力CEO”榜单本身就说明了一切。
独断能走多远
26岁成为全国最年轻的处长；37岁成为饮誉全球的“手机电池大王”，坐拥3.38亿美元的财富
；2003年，他斥巨资高歌猛进汽车行业，誓要成为“汽车大王”……这就是王传福。
媒体总喜欢用上“狂人”来形容王传福，他狂就狂在在大多数本土厂家做利润低微、没有多少
竞争力的部件组装的活计时，他却硬要进入技术含量最高、利润最丰厚，也是跨国企业所把守的核
心领域，通过企业的自主研发来获取更强的竞争力和更高额的利润——在充电电池行业是如此，在
汽车行业也是如此。
在管理企业方面，王传福也是狂性不减。与别的企业家的领导方式稍有不同，在比亚迪，“自
称厂里没有人比他更懂行”的王传福有着毋庸置疑的领导权，比亚迪的每一个重大决策都要王传福
拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三
道四。
2006年，比亚迪F3轿车成为中国轿车单一品牌销量增长最快的车型，这也初步证明了王传福“
用IT的袋鼠口袋，把汽车这只小老鼠培育出来”的袋鼠模式的成功。
50李耀
明基董事长
综合得分：290
单项最高排名影响力等四项50名
单项最低排名
单项最高得分情 商80分
单项最低得分影响力等三项70分
李耀在各单项之间得分基本平衡，都没有很大的两点，这似乎正是对他2006年的一个总结。
中国式失败？
中国人常说，花钱买教训，这句话用在李耀身上再合适不过了。尽管一年之前西门子手机倒贴
2.5亿欧元下嫁明基的“便宜事”曾让业内把李耀与李东生甚至柳传志的国际化战略区别开来，但
一年之后明基在该项业务上8亿欧元的赤字还是让他回归俗套：这是一个中国企业家对一个中国企
业进行国际化试水的中国式失败。
据说，明基已经把一年前搬到欧洲的手机业务总部又重新迁回亚太，而因收购品牌手机遭受影
响的代工业务也将再次受到重视。
种种迹象表明，李耀“重头再来”的决心已经下定，这不禁让人唏嘘：明基是否反思过头？作
为全球战略和品牌战略的积极鼓吹者，李耀根本没有想到失败想得如此之快。但当失败真的摆到他
面前的时候，他也只能低下骄傲的头。
事实上，明基带给中国企业和中国企业家的启示不在于收购失败，而在于收购失败之后怎么办
。
毫不夸张地说，在新一轮全球化产业整合和布局之际，中国企业走向世界的战略捷径并无新鲜
的选择。这可能就意味着失败在很长一段时间内将是常态。李耀们并不缺少反思的勇气，缺少的只
是反思的深度和广度。
| 
