21郭树清
中国建设银行董事长
综合得分：910
单项最高排名情 商20名
单项最低排名影响力24名
单项最高得分情 商 250分
单项最低得分影响力等三项220分
50位上榜CEO中，这位金融大亨的排名居于榜单的中间位置。貌似温和，作风强悍的郭树清情
商显然是其四个指标里最高的。
在沉默中爆发
这个看上去更像是个温文尔雅学者的人，在整个建行系统掀起了一场前所未有的“问责风暴”
，首开国有银行领导人问责的先河。建行成功上市之后，相对于媒体对于建行的追捧，郭树清本人
更愿意把建行的上市看作是银行股份制改革的一个阶段性目标，用他自己的话说是：“万里长征刚
刚迈出第一步”。
貌似温和，作风却强悍是郭树清的领导方式。据说，郭树清有一个习惯，每次开会总是喜欢坐
在最后一排，安静地听着、坐着。从他的脸上，你无法感知他内心的喜怒哀乐，任何时候都是用眼
睛，静静地观察着周遭的一切。这样的人注定要成为领导者，因为他们懂得沉默的力量。
22宁高宁
中国粮油食品（集团）有限公司董事长
综合得分：870
单项最高排名影响力20名
单项最低排名变革力33名
单项最高得分影响力 260分
单项最低得分变革力160分
从华润到中粮，近年来，宁高宁变化比较大，而与其他国企老总们的低调相比，一直与媒体关
系密切的宁高宁的影响力自然会比较大。但带领中粮不断变革的他为什么变革力会在评委眼中较低
，有些让人不理解。
矛盾原理
宁高宁是一个矛盾的人，这种矛盾不仅体现在其自身，更体现在其管理。
宁高宁崇尚西方管理，要求他的部下必须无条件地接受西方管理思想。可在现实管理中，他却
鼓励大家要形成自己的管理风格，他对员工要求极为严格，可当员工真正犯错时，他却又像一个长
者——宽容以待；他给中粮的规划是相关多元化，可另一方面却表示中粮的43个业务单元要齐头并
进，要争取行业领袖地位；他一方面表示中粮以后的发展重点是新能源，另一方面又表示要把主业
集中在粮食、食品加工、酒店及金融服务业，在传统行业追求超传统的增长；他希望中粮集团在稳
步中求发展，但他又带领中粮不停变革，10月18日更换LOGO的过程，其实就是一个战略管理变革的
过程。
宁高宁对“矛盾论”有过深入的研究。希望能以其矛盾原理，带领中粮集团实现从经营内容到
商业模式的全面转型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，让中粮集团提前晋级1000亿元的“富豪俱
乐部”。
23陈 峰
海南航空集团董事长
综合得分：860
单项最高排名影响力19名
单项最低排名变革力25名
单项最高得分影响力 270分
单项最低得分变革力200分
在一个几乎是国有垄断的行业中，陈峰能够获得如此大的影响力，其高超的资本运作能力是功
不可没的。
德平天下
十多年间，从不够买半个飞机翅膀的1000万元到拥有230亿元资产，“海航故事”不但被人称
奇，而且吸引了包括国际金融大鳄索罗斯在内的不知多少人。然而最初让索罗斯看重的不仅仅是这
个“故事”，而更看中了讲故事的人。
在去年再一次投资海航后，索罗斯的评价是，海航在决策、经营、管理、财务监控等方面基本
都达到了国际标准。而一手将海航的管理带入“正轨”的正是对佛学及中国传统文化颇有研究的陈
峰。
在海航，管理干部要“三为一德”：为人之君，即君子般的风度和责任：“为人之亲”：待众
生像儿女，待儿女像众生：“为人之师”：要求别人做到的你先做到。这三个“为”构成一个“德
”字，才能平天下人心。
2006年8月3日，海航与香港港联航空达成协议，持有港联45%的股权。此举为即将组建的中国
新华航空集团在香港上市做铺垫。但这还只是陈峰实现由海航到大新华航空的开始。
24潘石屹
SOHO中国联席主席
综合得分：830
单项最高排名变革力22名
单项最低排名影响力32名
单项最高得分变革力等三项 210分
单项最低得分影响力190分
潘看似矛盾的单项得分恰恰说明了他在过去一年的“飘移不定”：变革力得分高，影响力却低
这不正是生意与生活不可瘘得的真实写照吗？
风头的尽头
潘石屹44岁了。人到中年的老潘活得依然很年轻，就在过去的2006年，作为房地产商的他完成
了两件似乎不应该他来完成的事情：出书，演电影。你不能简单地用有钱和有闲来解释潘石屹的作
为，北京城里比他有资格玩票儿的人有的是，但只有他敢每个月拿出200万去办一本纯粹文人情调
的SOHO小报。
在这种风头的尽头，让人看到了一个与娱乐越来越近、与商业越来越远的潘石屹。2006年12月
9日，潘石屹宣布SOHO中国在东三环以土地转让的方式拿下了其在北京的最后一块土地。
潘自己承认，由于该公司在北京已经没有其他土地储备，新拿的地块将很可能是SOHO中国在北
京的最后一个项目，该公司将转移到天津、上海等城市中心区开发商业地产项目。
这种生意与生活截然相反的境遇，恐怕是当年那个在北京地产圈呼风唤雨的潘石屹没有想到的
。对于这种结果，他可能只猜对了一半，而忽略了另一半。
25何享健
美的集团公司董事长
综合得分：820
单项最高排名变革力22名
单项最低排名情 商31名
单项最高得分影响力 330分
单项最低得分情 商180分
美的的壮大无疑对何享健影响力的提升提供了坚强的后盾。不过，其低调的个性无疑使真正了
解他的人并不多，情商得分相对较低也就可以理解。
为儿子扫平一切
2006年的家电业可谓多事之秋，内幕、亏损、调整等新闻不断，何享健领导下的美的集团却风
平浪静，正印证了业内一句行话：美的无新闻。然而，在平静的表面，何享健正带领着美的集团进
行更为深层次的调整——挺进洗衣机行业，从小家电起家的美的集团终于完成了全家电企业的最后
一个布局。
“未来美的会重视分权管理、治理结构规范化、治理流程化，通过不断推动制度、流程建设，
加快企业转变为控股公司模式管理———没有大股东控制企业，而是股东、董事会、经营团队三权
分立的管理模式，欧洲很多大企业都是这样的管理模式。”何享健说。公司治理结构的完善，为何
享健之子何剑锋顺利登基扫平了由于其能力不足的风险。
26马化腾
腾讯公司创始人兼CEO
综合得分：800
单项最高排名感召力21名
单项最低排名变革力31名
单项最高得分感召力 230分
单项最低得分变革力170分
与50位上榜CEO相比，马化腾排名靠中上位置，其中感召力得到了较大的认同和突显。也许小
企鹅更能唤醒中国年轻一代渴望交流的心。
少壮“儒生”
长相斯文、行止儒雅的马化腾也许是中国将来互联网界潜在的“霸主”。与网易丁磊相似，同
样出身在广东的马化腾仿佛是在一夜间让中国互联网界震惊起来。目前“企鹅”的用户已经高达上
亿规模，
基于庞大的年轻用户，腾讯早已经把自己的触角伸向了互联网的主要疆域。从IM到门户（qq.
com）、网络游戏、电子商务再到搜索，每一步都有计划而要求严格控制成本。
与新浪、SOHU这样经过很长时间积累和经营的“前辈”不一样，腾讯的崛起也就是近两年的事
，而上亿年轻用户就是腾讯的生命线。马化腾非常清楚，只有把“小企鹅”根深蒂固置入年轻一代
的心中，并产生持续的收益模式才算真正成功。
大考还在继续
26施正荣
无锡尚德电力股份有限公司董事长
综合得分：800
单项最高排名变革力22名
单项最低排名感召力33名
单项最高得分影响力 220分
单项最低得分感召力170分
无锡尚德电力的上市无疑使得施正荣成了行业的领头羊和太阳能光优的标杆，但是其面对行业
大越进的现状，施正荣也是无能为力。
对于施正荣的成功，尽管有部分专家认为“幸运的成份居多”，但不得不承认，这与施本人对
于太阳能光伏行业的坚持和清醒认识不无关系。
2006年，成功融资四亿余美元的尚德，在扩产和维系上游原材料供应商关系方面更是动作不断
。但无论如何，太阳能电池制造在整个太阳能产业链中的尴尬地位，都是施正荣不可避免的。
由于制造电池所需要的高纯度多晶硅的高度紧缺，使得处于中间的电池制造环节的企业从技术
为王、规模为王等变成了“拥硅为王、产能为金”。作为处于这一尴尬地位的尚德而言，虽然目前
从一定程度上缓解了这一问题，但要想彻底摆脱这一现状，可能还得需要更大的智慧。另一方面，
由于缺乏政策支持，国内市场非常狭小，包括尚德在内的几乎所有光伏企业的产能80%以上都释放
到国外。据专家预计欧盟、美国、日本等需求大国将在2008年实现自给自足，届时现有企业的产能
如何释放，包括尚德在内的太阳能电池生产商该如何博弈，将会越来越成为被业内所关注的一个问
题。对于这种尴尬，施正荣似乎正在力求突破。
2006年8月，尚德宣布以现金和股票交易方式分两步收购日本最大的光伏制造商之一的MSK公司
——从太阳能产业链来看，从事太阳能系统安装的MSK公司是作为太阳能电池制造的尚德的下一链
条企业。
从收购目的来看，施希望借助收购MSK使得尚德能够突破越来越狭小的中间制造环节，打通太
阳能产业链，产生巨大的协同效应，从而为企业的发展获得更大的自由度和发挥空间。此外，此次
并购还有另一个目的，施希望通过MSK使得尚德能够获得稳定的订单资源。
种种迹象显示，尚德的新一轮变革正在继续，但是行业竞争环境的恶化也在继续，大考将继续
。
28李东生
TCL集团有限公司董事长
综合得分：790
单项最高排名影响力24名
单项最低排名情 商31名
单项最高得分影响力 220分
单项最低得分情 商180分
TCL持续的国际化反思，客观上促进了李东生和TCL的影响力，但同时，也使李东生的情商指数
一路看跌，现在的李东生以及TCL正在为当年的国际化冲动承受着巨大的压力。
重生还是灭亡？
2006年对李东生来说，应该是积极反思的一年。自收购了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务
后，坏消息就似乎从来没有离开TCL.
然而就在TTE（TCL多媒体与汤姆逊的合资公司，主营全球彩电业务）北美业务和阿尔卡特合资
公司手机业绩逐步好转时，TTE欧洲业务突然爆出前半年高达7亿港元的亏损。
业内分析，此乃TTE没有及时把握住欧洲平板电视的趋势和发展速度，在液晶电视全面取代CRT
电视的转折中，没有及时跟进，产品结构严重脱离市场所致。
在没有看到TTE欧洲业务短期内盈利的希望之后，失去耐性的李东生无奈做出了退出自由品牌
在欧洲市场销售，转攻OEM业务的断臂之举，事实上退出了欧洲市场。
李东生的反常之举也招来了业内人士对中国企业国际化的又一场大讨论。
在大是大非面前，李东生保持了其一贯的清醒，在其著名的《鹰的重生》一文中，李东生把鹰
为获取重生而必须经历150多天的磨难的例子告诉其员工：“重生是如此之难，而不重生则只有坐
等死掉。”
因此，为了像鹰一样获得浴火重生，TCL就必须放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们
前进障碍的东西，进行一场痛苦的蜕变，像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期。
豪言和决心犹在，或许李东生更需要的是时间。
29周厚健
海信集团有限公司董事长
综合得分：760
单项最高排名情 商24名
单项最低排名变革力29名
单项最高得分影响力等两项 210分
单项最低得分变革力180分
出于对科龙的巧妙收购和海信的长远发展远景的认可，作为海信掌门人的周厚健影响力和情商
指数扶摇直上。然而，科龙迟迟不能扭亏的现实，又使不少人对其捏了一把汗。
并购新烦恼
以6.8亿元人民币收购科龙，海信一直被视为“小鱼吃大鱼”的新典范。不过作为海信掌门人
的周厚健发现，科龙的确不是一块好啃的骨头。由于顾雏军时期科龙资金长期被占用，严重拖欠货
款给经销商、渠道、供应商等形成的不良印象，在相当长一段时期内都无法改变。
为了使科龙尽快走出亏损局面，在以预付款的形式向科龙注入了大笔运营资金后，立即派出海
信管理人员进驻科龙，希望能尽快挽救科龙于水深火热之中。然而，由于科龙与海信企业文化的巨
大差异，再加，相比科龙，海信文化更为薄弱，导致海信重组科龙的过程极其缓慢，科龙的业绩非
但没有好转，反而在步入九月份后连续三个月业绩下滑，迫使科龙不得不卖地来收拾局面。
科龙的业绩引发了周厚健的严重不满，11月份，周一声令下，海信派出的科龙管理层被全部就
地免职，海信的元勋级人物原海信营销公司总经理杨云铎、海信空调总经理王士磊临危受命。从人
员配置来看，这已经是海信的最后一组牌了。后效如何，还得靠时间检验。如果效果还不明显，周
厚健是否黔驴技穷，还有待观察。
30魏文彬
湖南广电集团董事长
综合得分：760
单项最高排名变革力27名
单项最低排名情 商31名
单项最高得分影响力 210分
单项最低得分感召力等两项180分
在50位上榜CEO中，只有魏文彬和刘长乐来自传媒界，其总排名和单项排名都居于榜单的中下
游位置。他的变革力是其四项指标中排名最高的，其影响力在单项的排名中也不落后尘。
电视“暴动”
从钟相杨么到乾嘉苗民，从湖广抗倭到湘西匪祸，到处都是一片揭竿杀戮之声。爱吃辣的湖南
人不乏血性，似乎命中注定就拥有一种制造骚动和不安的力量，魏文彬自然也不例外。
随着湖南卫视在中国电视传媒界的崛起，这位记者出身的湖南电视台台长早已家喻户晓。在一
片沉寂的中国电视行业，这位电视湘军的领军人物、“超级女声”的总指挥，第一次提出“媒体不
是行政单位，而是生产单位；媒体不应以行政的传递为纽带，而应以机制为纽带”的思路，大刀阔
斧地进行电视台机制改革。
魏文彬把握住了时代的脉搏，进行了观念的创新，并带领着一群同样不安分的湖南电视人，一
路飙进。一连串的大手笔，一系列的联动，让人不得不联想起一百五十年前，那支骁勇善战却始终
没名没份的地方武装力量；然而一百五十年后，魏文彬却让“电视湘军”威名远扬。
体制改革从来都是一个举步维艰，不可言说的难题。魏文彬的意义就在于他是一个先锋，敢于
在一个极度敏感的地带大力开拓，并且大获成功。岳麓书院大门贴着一副牛气逼人的对联 “惟楚
有才，于斯为盛”，如今又一位锐意改革的湖南人带领着他的“电视湘军”去实现心中的“东方好
莱坞”的梦想。
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