11.马蔚华
中国招商银行行长
综合得分：1260
单项最高排名情 商7名
单项最低排名影响力14名
单项最高得分情 商 340分
单项最低得分变革力290分
马蔚华成功进入前15名。尤其是情商无论在单项指标得分还是最高排名都位居第一。
“颠覆式”转型
2006年9月22日，中国招商银行股份有限公司（China Merchants Bank Co， 3968.HK）顺利登
陆香港交易所，筹资高达24亿美元。这一消息对于马蔚华来说具有重大意义。
当下，银行竞争已经进入3G时代。在马蔚华看来，国内银行最初的竞争，也就是1G时代的竞争
，一杯咖啡加一个笑脸式的文明服务就能赢来客户好评；2G时代是银行卡等产品的竞争；3G时代则
是品牌、服务的竞争——这里他有个潜台词，品牌、服务的竞争其实就是零售银行核心竞争力所在
。
马蔚华在公开场合多次表示，他要带领招商银行彻底向零售银行“颠覆式”转型。此次转型的
核心就是要把零售业务和中间业务与中国传统的占高比重的“存贷差业务”彻底倒转过来，让零售
业务成为招商银行的主营业务。
让他欣慰的是，其所倡导的“零售银行”战略已经初见成效。据招商银行2005年的年报显示：
储蓄存款余额达2435.24亿元，同比增长29.06%，占存款增量的45%；个人贷款新增192.74亿元，居
股份制银行第一位，余额占一般性贷款的19.88%，同比提高2.39个百分点。
12.谢企华
上海宝钢集团公司董事长
综合得分：1250
单项最高排名感召力8名
单项最低排名影响力16名
单项最高得分感召力等两项 320分
单项最低得分变革力300分
“铁娘子”谢企华总体排名进入前12甲。作为中国钢铁业的杰出女企业家，其感召力尤为明显
。值得关注的是其影响力得分与其它项相比较高但排名却是其4项指标中最低的，这说明在同等条
件下，中国的女性企业家在影响力上弱于男性企业家。
“铁娘子”以柔克刚
2006年5月，宝钢股份发布公告称，徐乐江接替谢企华当选为宝钢股份董事长。这意味着现年6
3岁，并以“铁娘子”著称的谢企华将从宝钢逐步退下来。
无疑，2006年是“宝钢谢企华时代”的一个分水岭。许多宝钢内部人士对谢企华过去几十年在
宝钢乃至中国钢铁业的贡献评价很高，“她的意志很强，做事注重实效。她在宝钢的作用无人可以
代替。”
谢企华执掌宝钢10年间，宝钢迅速发展成为世界500强里进步最快的中国企业。现在宝钢是一
个有10万多员工、近2000亿元资产、年产2000万吨钢铁的大公司。
谢企华将国际先进企业的管理方法与宝钢的具体情况相结合，通过不断探索和实践，逐步形成
了具有宝钢特色的经营管理模式。战略管理方面，谢企华提出了“一业特强、适度相关多元化”的
产业发展方针。这一系列行动后面，她“以柔克刚”硬是在10万人的企业里树立了绝对的权威和尊
严。
强弱的逻辑
13.黄光裕
国美电器董事局主席
综合得分：1230
单项最高排名感召力7名
单项最低排名变革力15名
单项最高得分影响力 340分
单项最低得分变革力270分
最高的影响力单项得分足以证明作为家电大鳄的国美对于中国经济的影响，特别是美乐合并以
后。相对较低的变革力得分也说明其主导下的类金融模式急需改进，尤其是百思买进入中国后。
如果说2006年的施正荣是“时势造英雄”的话，那么，2006年的黄光裕则是一番“英雄造时势
”式的巨大变革。
2006年7月25日，国美电器通过香港的上市公司宣布：将对位列国内家电连锁第三位的永乐电
器实施收购。
消息一出，舆论哗然。黄光裕的举动无疑引起了业内的恐慌。
国美最强劲的竞争对手苏宁大骂永乐是叛徒，表示三强鼎立到两权争霸，会使得整个家电流通
行业因为竞争和争夺而更加激烈，使得整个行业的生存环境更加恶劣，不利于整个家电连锁行业的
发展。话语虽激，苏宁的恐慌程度可见一斑。
不过，相比之下，更恐慌的应该是那些处于上游的制造商们。对它们而言，更强大的国美则意
味着自己的话语权将更加低微，以及在利益和市场主动权方面需要更大让步。
因此，美乐案后，我们看到了越来越多制造企业的无奈身影，下乡、建专卖、搞体验等等，无
一而足。
对于家电制造企业几乎不约而同的集体行为，我们可以理解成为这是家电企业深耕渠道的体现
，但是从另一个角度理解，我们也可以认为这是由于越来越多的家电企业对于国美等连锁渠道商的
不信任所致。
此前，中国家电业的旗帜性人物，海尔集团首席执行官张瑞敏就曾经公开表示：受累于国美等
连锁卖场，海尔更多的是满足卖场的利益，而离最终消费者却越来越远。
对于上游制造企业的离心运动，黄光裕似乎不以为然。在他看来，连锁始终是一种趋势，传统
渠道必然最终会寿终正寝，因此只要国美能够有计划的推进扩张，不愁制造商不回头。有消息称：
明年国美开店的重点就是现在家电企业所热衷的非省会城市等三、四级市场。
很显然，在目前的格局之下，黄光裕期望他的影响力能够无所不在。黄光裕本人就曾略显狂妄
地表示，国美在中国本土企业中，没有竞争对手。
但是，具有极强的权力欲、扩张欲和控制欲的黄光裕，在2006年也有一个非常大的担忧——
BESTBUY.在2006年早些时候，它兼并了国内第四大家电流通渠道商——江苏五星电器。
BESTBUY，这家来自美国的全球最大的家电连锁渠道商2005年的销售额达到了300亿美元，在全
世界占有17%的市场份额，商品的毛利润率一般在27%左右。而国美同期的销售收入也仅仅是不到50
0亿元人民币，不到BESTBUY的1/5；单件商品的毛利润率也仅仅为12%左右，不及BESTBUY的 1/2.
不过最令黄光裕胆颤的不是其规模，而是其运营模式将会给国美现有的模式带来巨大冲击。
在BESTBUY，供应商的产品大部分都是采取了包销、定制模式，并不存在国美等国内连锁卖场
所普遍存在的进场费等一系列的进场费用，厂商关系趋向于简单，更容易合作。
两个企业的经营模式上巨大差距，显然是黄光裕最为担心和顾忌的。为了能够有效遏制
BESTBUY在中国的扩张，黄光裕甚至在2005年就开始了试点新品牌“鹏润电器”，并在2006年十。
一前夕在北京马甸开出了第一家店面。不过经过两个多月的运营，效果似乎并不理想。
2006年12月份，BESTBUY在中国的第一家店面即将正式落户上海徐家汇，作为中外双雄的
BESTBUY与国美也将正式展开对决，作为被称为家电业内最具权利的黄光裕该如何应战？鹿死谁手
，还真是难说。
少帅转型
14.潘 刚
伊利集团董事长
综合得分：1190
单项最高排名变革力11名
单项最低排名情 商16名
单项最高得分影响力 330分
单项最低得分情 商280分
与50位上榜CEO相比，潘刚的变革力无疑是排在前列的，情商显然是其四个指标里得分最低的
，而且其情商仍旧是其单项指标排名较低的。
2006年11月，伊利集团公布的财报消除了2006年伊始业内对“后郑俊怀时代”伊利命运的全部
担忧。财报显示，1～9月份，伊利主营业务收入为124.81亿元，增长37.76%，超过2005全年121.75
亿元的主营业务收入。
如果说借力“超级女声”成就了2005的“蒙牛年”，那么搭载上奥运快车的潘刚则一手缔造了
2006的“伊利年”。这一年，伊利初步完成了对全国二、三级城市市场的布局，并且在液态奶、冰
淇淋、奶粉及酸奶等各个领域全面开花。伴随着伊利的高速发展，潘刚本人也完成了从一个“过渡
者”向“领导者”的蜕变。
不管是被动接受变革还是主动推动变革，领导变革的能力都是领导力最好的体现。一年前，潘
刚能够掌管伊利帅印源于一场被动的变革；现在潘刚能够得到方方面面的认可，则源于一场他主动
推动的变革，那就是奥运营销。
在2005年央视年度广告招商大会上中标企业标王，潘刚就向外界传递了这样一个信号——伊利
也会做营销。随后伊利击败蒙牛获得2008年奥运会的赞助权，并以此为契机，在全国范围内开展了
声势浩大的奥运营销。凭借多位奥运冠军的感召力和有的放矢的营销策略，伊利的企业形象和品牌
认同度得到了迅速提升。对此，北京同盛整合营销机构总经理雷勇军评价说：“他最好地把握了继
承与抛弃的分寸，上任伊始就为自己赢得了较好的生存环境。”
相对于牛根生的锋芒和感染力，出现在公众面前的潘刚多少显得有点稚嫩，尽管担任总裁以来
他已经无数次的站在聚光灯下了：一副厚厚的眼镜、一身正统的西装、温和而略带羞涩的笑容。公
众对于潘刚的评价是谨慎、内敛，这样的性格与潘刚出身基层不无关系。
同样在伊利蛰伏七年的经历也让他急切地想改变点什么，在这家老国企身上打上自己的烙印。
于是2006年，人们看到了伊利的改变。就是这个看上去有点呆板的年轻人改变了伊利这家国企多年
来在人们心目中低调的企业形象，为伊利注入了年轻的活力。
在实现国际化的道路上，潘刚从不掩饰自己的野心——2012年进入世界乳业20强，这个目标他
在不同场合，不止一次地说过。刘翔与潘刚之间曾经有这样一段对话。刘翔问潘刚：“您认为在管
理伊利集团时和跨栏运动有什么异同之处？”潘刚说：“我们的共同点是完成冲刺后就没有对手了
；不同点是你冲刺的目标是12秒，数字越来越小，伊利的目标是收入1000个亿，数字越来越大。”
曾经有心理学专家这样定义70年代人的性格，他们的成长赋予他们最明显的外在性格特征是不
盲从。他们在妥协中适应、在自我否定中成熟、在压力下学会务实、在失望中懂得满足。这一切都
在潘刚身上得到了最好的诠释。
15.郁 亮
万科企业股份有限公司总经理
综合得分：1180
单项最高排名感召力10名
单项最低排名情 商18名
单项最高得分影响力等两项 310分
单项最低得分情 商270分
在郁亮的得分中，感召力明显强于情商，这恐怕出乎很多人的意料。其实仔细推敲一下也就不
难理解：仍然工作在王石背影下的郁亮不可能过多地释放自己的情感，而与人为善、广交朋友也就
成了他的处世之道。
高明的接班人
尽管现在一提起万科人们首先想到的还是王石，但这并不妨碍郁亮进入角色。在地产调控风暴
此起彼伏的2006年，郁亮高调宣布万科达到1000万平米的新增项目储备，而这些项目又大都集中在
上海、北京、天津和深圳等风暴中心。
在逆市时跟进，这是郁亮为万科在2006年的定调。作为中国最早上市的房地产企业，万科深谙
在中国经营的微妙之道，郁亮对此更是了然于胸。所以万科在2006年的高调并不等同于嚣张，而是
围绕“主旋律”做文章。当其他地产企业人人自危的时候，郁亮谈得最多的是企业的社会责任，如
何给穷人盖房等等非常应景的话题，这不能不说是一种高明的策略。郁亮说，开发商要讲政治觉悟
，不能对房价高涨推波助澜，要对建设和谐社会肩负起自己的社会责任。
平衡术
16任志强
华远集团董事长
综合得分：1170
单项最高排名影响力等两项11名
单项最低排名变革力19名
单项最高得分影响力 340分
单项最低得分变革力240分
口无遮拦的任志强之所以一直稳坐钓鱼台，很多程度上得益于他的情商，在这背后，则是他的
平衡之术。
在日前举行的2006中国成长百强颁奖典礼上，任志强以颁奖嘉宾的身份出现在人民大会堂。当
记者试图请他“说点什么”的时候，任志强以一幅自嘲的口吻对《当代经理人》说：“没什么好说
的，说不定哪天就进去了！”
任志强显然意有所指。在2006年下半年北京地产圈风声鹤唳之际，坊间有关任的是是非非早已
流传开来，特别是在首创董事长刘晓光被请去“协助调查”之后，很多圈内朋友都为任志强担心起
来，“首创也是华远地产的股东之一啊！”
但后来刘晓光安然无恙地回来了，任志强更没有进去。接近任志强的一位人士说：“这既是对
他本人的一次‘体检’，也是对华远的‘体检’，好在他们都合格了。”
可事实上，两年来中国房地产市场的风风雨雨到目前为止并没有停歇的迹象，中央政府对房地
产市场的“体检”还远未结束。作为一个利益相关者，任志强的自嘲决不是简单地开开玩笑，至少
从社会舆论来看，他那张强势的嘴巴最终会给他带来什么，现在还很难定论。
就在中国地产商们即将黯然跨入2007年之际，任志强一如既往地又抛出两枚“观点炸弹”：房
地产商是在替政府受过；穷人哭坟哭错了坟头。对于政府房产政策的直言不讳，对于弱势群体的单
刀直入，历来是任志强遭人诟病的原因所在。朋友说他跟政策唱反调以及跟穷人打嘴仗纯粹是自找
没趣，而论敌则攻击他是利益集团代言人，是拿普通老百姓的福祉自我炒作。
始终让人感到好奇的是，任志强如何在这种危机感与英雄感之间找到平衡点。在一些业内人士
看来，任志强有一个优势可能是其他地产商无法企及也无法利用的，这就是他在很多行业协会里都
有任职，“有时是轮值主席，有时是副会长等”。所以任志强经常说：“我会代表行业去对政府的
政策提出一些看法和意见，也通过中国工商联和其他的一些渠道把意见反映到中央政府，对政策的
制定产生了一定的影响。”
“这就是老任的聪明之处，要知道，在中国一些行业协会都是半官方色彩的。”一位中国房地
产协会的普通工作人员暗示，别看任志强总是口无遮拦地“大放厥词”，其实很多观点在此之前就
已经让上面见到了，不明细里的人才会大惊小怪！
17马 云
阿里巴巴董事局主席兼CEO
综合得分：1150
单项最高排名影响力11名
单项最低排名感召力18名
单项最高得分影响力 340分
单项最低得分感召力240分
马云在50位上榜CEO中，总排名和单项排名均属中上位置，感召力是四个指标中最低的，确实
很出乎人的意料。
“狂人”遇挫
2006年，马云在漫天的质疑和争论声中艰难挺过。
“雅巴联姻”并没有让他坐在中国的餐桌上，很快地体验到享受这套奢华“洋餐”的愉悦。阿
里巴巴和雅虎的“爱情”远没有想得那么甜蜜。
在2006年年初，一场以“娱乐”进军搜索为主线的变革大战，曾使以门户网站自居的雅虎中国
首页“面目全非”，变成一个纯粹的搜索框；但时隔不久，身在美国硅谷的杨致远一指令下“全部
恢复原样”，雅虎中国再度“变脸”。前后不到9个月经历两次“变脸”。
本想将雅虎的搜索引擎植入其伟大的电子商务事业中，打造出一个未来网络电子商务运营的崭
新模式。并寄希望于在百度年幼根未稳，谷歌尚且水土不服时，能够找到雅虎中国的发展空间。然
而，用户强烈的质疑却驳回了这个“狂人”的面子。当然，令马云烦恼的不仅是用户流量的大幅缩
水，更重要的是并购后文化差异的冲突以及频频的人士变动。
马云一直有一个“伟大理想”并以此鼓舞着他的所有员工：“我们是一群平凡的人，但在做不
平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。”马云用激
情“燃烧”了3000多名员工。
18李彦宏
百度在线网络科技有限公司CEO
综合得分：1090
单项最高排名变革力16名
单项最低排名影响力18名
单项最高得分影响力 300分
单项最低得分感召力250分
在50位上榜企业家中，李彦宏无论是总排名还是单项排名均处于中上位置，其感召力的得分排
名最低。
离破产只有30天
2005年8月5日，百度正式在美国纳斯达克挂牌上市，这一刻，让世人惊叹的同时，也拉开了中
国互联网科技公司IPO热潮的序幕，由此，李彦宏也成了中国网络搜索的形象代言人。一年后，百
度的财报表现得仍然让美国的投资人如抱摇钱树般美不胜收。
2006年11月1日，百度发布第三季度财报显示，其总营收为3030万美元，比上一季度增长24.9%
，同比增长169.1%；净利润为1080万美元，比上一季度增长45.8%，比去年同期增长902.5%.这是百
度连续第二次交上漂亮的财报。
目前，百度在中国搜索引擎排名中居于首位，拥有62%的市场份额，是Google的两倍多。一份
份优异的成绩单，不仅让其掌门人李彦宏风光满面，且其手下员工也逍遥快乐起来，并且享受着不
打卡的自由和穿拖鞋上班的宽松文化。然而，在这高调享受的背后，问题接踵而至，尤其7月的强
制裁员引起社会的剧烈反响，很多专家对百度的管理提出了质疑，评价其“百疾缠身”。
“百度永远离破产只有30天”再一次敲醒了李彦宏：业绩重要的同时管理也要跟上。
18李 宁
李宁体育用品有限公司董事长
综合得分：1090
单项最高排名变革力16名
单项最低排名情 商21名
单项最高得分影响力等两项 260分
单项最低得分情 商230分
与50位上榜CEO相比，李宁单项排名居中。李宁的变革力是最为突出的，这可能与其一系列的
与国际大牌体育明星结盟的举动有关。2008年，我们期待着李宁。
奥运的机会
在体育界，李宁拿了106块金牌；在商界，他孜孜不倦奋斗16年，其企业成为全球领先的体育
用品公司。有人说李宁的成功得益于他的明星效应和“贵人相助”。其实，李宁身上渗透出来的企
业家独有的执着和勤奋才是其公司前进的动力所在。
面对中国奥运及国际市场的巨大商机，李宁将适应专业化市场需求作为自己的主要战略方向。
2004年8月，李宁公司签约西班牙国家男女篮球队；2005年1月，与世界顶级篮球赛事NBA签约，成
为NBA官方市场合作伙伴；2006年6月，成功签约NBA克里弗兰骑士队后卫达蒙。琼斯（Damon Jones
）。时隔两个月，与全球网球顶级赛事组织ATP（国际男子职业网球选手联合会）正式宣布建立中
国官方市场合作伙伴关系，共同开拓中国网球市场。这一系列签约的背后，是李宁公司再次全球化
的缩影。
事实上，面对诸如阿迪达斯、耐克、锐步等洋品牌的竞争和冲击，李宁不仅为全球化做好了充
足的铺垫，更在中国本土市场好了充分的准备。他曾经自信地对媒体说：“2008年，在中国，将是
李宁品牌的天下。”
用激情感染每个人
20江南春
分众传媒控股有限公司董事长
综合得分：1000
单项最高排名感召力等两项18名
单项最低排名变革力29名
单项最高得分情 商 270分
单项最低得分变革力等两项240分
情商是其四个指标里排名最高的，说明痴迷于文学的江南春情商的确不同凡响，而相较于情商
其变革力则稍微逊色一点。
不熟悉江南春的人都说他是个儒雅的企业家，熟悉他的人说他是一个拥有天才般思维的领导者
。
领导者和管理者最大的差别就在于，一个真正的领导者不仅知道自己的责任，更能够用自己的
热情激发出员工身上最大的能量。在这个过程中，他的行为理念会成为效仿的榜样，从他的身上员
工能看到美好的愿景，并且共同分享成功的喜悦。因此从这个意义上说，江南春注定会成为一个好
的领导者。
大学时候，江南春的诗情和才华使他成了校园内的风云人物。据说当时他特别喜欢在公众场合
露面，无论到什么地方，他都会成为现场最引人注目的明星。
当时的校友这样评价江南春：他思路清晰，逻辑严密，回答问题针对性强，充满趣味，极富感
染力。这刚好与分众传媒几位高层对江的评价不谋而合。
在分众传媒的管理团队中，几乎所有人都是被他的激情打动而加入到这个团队之中的。其中包
括首席营销官陈从容、副总裁嵇海容以及首席战略官陈岩。公司营运副总裁张家维更是视江南春为
自己的偶像：“他是一个很强势的人，在他眼中没有失败，当他首次和我谈到大卖场这一新项目时
，就详细解答了我的所有疑问。因为在很早的时候，这一项目就有人尝试过，但是都没有成功。但
江南春说正因为没有人成功，我们成功这才是最大的价值。他对成功的理解感染了我，于是我放弃
了即将到手的期权，加盟分众。江南春在很多方面有独到之处，如吸引人才，许多企业的手段是工
资，这必将增加成本，而他不是，他是用精神感染大家，给我们描绘一个远景，让我们觉得目前的
努力是有未来远景的。
尽管早年痴迷文学的他最终没能成为一个“把天下人的苦难视为自己苦难”的诗人，但是擅长
感性思维的他对于事物那种近乎偏执的激情却并没有被泯灭，反而能够最大限度地感染周围的人，
这其中也包括自己的竞争对手。
“我们要爱我们的敌人，敌人也就消失了”这是江南春喜欢的一句话，出自圣雄甘地之口。
在分众和聚众为了地盘争得头破血流时，聚众总裁虞锋曾经有这样的疑虑：为什么要杀敌一万
、自残九千呢？难道一定要在红旗插到对方领土再回头发现身边已无人吗？正是看准了这点，江南
春在与虞锋见了两次面之后，就让一个潜在的敌人“消灭”了。在这个过程中，外界很难判断究竟
是谁感染了谁，但是有一点是可以肯定的——对于双方来说，只有合作才是最好的解决方式。
伴随着宣传的媒体日趋多元化的发展趋势，分众仍然会面临其他相关媒体广告业务方面的竞争
。但是在合并了聚众传媒之后，江南春已基本实现了行业垄断。
成功的创业者一定具备领袖气质，江南春将“领袖”定义为持续的激情。“即便是在很多人表
示怀疑时，仍然要保持激情与信心。”
如今，商业写字楼的建设速度是有限的，分众现在的市场尤其是一线城市的写字楼已经基本饱
和，分众的下一片蓝海在哪里？不知道江南春的这份激情还能够持续多久。
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