沉静的力量
1任正非
华为技术有限公司总裁
综合得分：1920
单项最高排名感召力等四项1名
单项最低排名
单项最高得分影响力 500分
单项最低得分变革力等两项470分
任正非居于榜首是预料之中的事情，但似乎又出乎预料。在影响力、变革力、感召力和情商等
各项指标上，集中心力实施全球化的他都得到了最广泛的投票和赞赏，在中国加入WTO五周年之际
，或许有更深的寓意。
一个“狠”角色，厚重而又洞悉世事，偏执而又志存高远。
从他44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一
下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
2006年对于任正非和华为来说都不是沉静的一年，“成立打港办”最后又反过来收购港湾网络
并邀请李一男“归队”，是任正非铁碗和深谋远虑的又一次表现。
其实，任正非一直偏执地“喜爱”李一男。而李一男在一定程度上很符合任的择人标准——强
势、野心勃勃、志存高远。任没有理由不再给李一男一次机会。但更为贴切的解释是，华为正在实
施国际化战略，李一男在与国际客户的沟通上有相当强的能力，如果李一男能在华为国际化上建功
立业，现年62岁的任正非在寻找接班人和国际化突围的迫切问题又多一个选择。任正非之后，李一
男扛起华为国际化大旗也不无可能。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理
咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发
）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压
力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》第一条，内容也是任正非毕生心血
所在。任正非有着极高的危机意识。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他在华为内刊中回应；
创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向
消亡。
任正非在一定程度上就是华为的象征。华为的文化也是任正非的思想表现。任正非判断一个事
物对错，早已不是随风倒或没主见。他已经能在眼花缭乱的动态中，沉淀下来，抓住华为发展“静
”的一面。从前的阅历和经验已经让他对中国社会和企业发展从“不惑”到“知天命”。
在华为的国际化道路上，“土狼时代”的许多做法早已开始转变。按照任正非的说法，“华为
初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。
而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。“在他的这种思想指导下，华为聘
请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化
、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。经过流程再造后
，现在的华为更像是一家国际化的一流公司。
任正非沉淀的力量和思维，其实是中国企业发展的最精髓的本土思想，是“狼性文化”、“艰
苦奋斗”和“危机意识”等的融合。难得的是，任正非能将这些本土思想与华为的国际化思维巧妙
地结合在一起。
在有生之年，看着接班人带领华为成为世界一流设备供应商，是任正非最大的愿望。
张瑞敏VS柳传志：大道无形
2张瑞敏
海尔集团CEO
综合得分：1750
单项最高排名感召力等三项2名
单项最低排名变革力3名
单项最高得分影响力 500分
单项最低得分变革力等两项410分
3柳传志
联想控股有限公司董事长
综合得分：1660
单项最高排名变革力等四项3名
单项最低排名感召力4名
单项最高得分影响力 460分
单项最低得分感召力390分
与50位上榜CEO相比，柳传志无论是总排名还是单项排名都位于榜单前列。在四个指标中无疑
影响力是他排名最靠前的指标——把联想由一个中科院的小研究所做到行业的佼佼者，作为领导者
其影响力自然不同凡响。
张瑞敏位居榜单第二名，变革力虽然是其四个指标里得分最低的，但是也仅仅是相比其他三个
指标而言，高达500分的影响力使得变革力稍显逊色。
在这个世界上，有这样一类人：当他们拥有权力时足以影响一个时代；当他们远离权力、离开
公众视野时，他们的思想仍然能够最大限度地影响这个时代人们的思维和处事方式，这样的人我们
称之为“领袖”。
在很多人眼里，作为中国第一代企业家代表的柳传志和张瑞敏，是过去30年中国商业界的“绝
对领袖”。
这与他们一手缔造了两个世界级的企业有关。
20多年，海尔从一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个全球营业额达711亿元的
跨国公司。有人评价说：海尔用十几年的时间走过了国外著名企业100多年走过的历程。
张瑞敏对海尔的影响主要体现在对于海尔人思维方式的改变上。1985年，张瑞敏一记铁锤唤醒
海尔人的质量意识和市场意识；1998年在他的推动下，海尔开始流程再造。这种做法在海尔本部长
一层高管看来，不仅是剥削了自己的权力还让自己受制于人，因此出现了普遍的抵触情绪。但鉴于
张瑞敏的威信，这些人也只好被动推行。但是到了第四年、第五年，很多当初反对的人都说，幸亏
当时搞了流程再造，如果不搞也和某某企业一样了。
同样是20多年前，柳传志带领11名技术人员出走成立联想时，联想还只是一个仅有20万元资产
的小企业。如今的联想，已经成长为一个年收入超过100亿美元的“超级企业大国”。
柳传志在产权机制、管理理念——“搭班子、定战略、带队伍”以及选拔培养人等方面对联想
产生的影响，一直都是媒体不厌其烦探讨的话题。
历经8年的股权改制，为联想发展到今天奠定了基础。“瞎子背瘸子”、“拐大弯”、“找死
，等死”这些出自柳传志之口的朴素管理思想就是在告诉人们，联想是如何走过那段特殊的岁月的
。
1997年香港联想的大亏损险些倾覆联想的基业。情谊至深自迷茫，加之空降兵的高阵亡率，致
使柳传志花了很大心思投注在了培养更多领军人物的大事上，最终将联想集团的最高权杖传给杨元
庆，而杨元庆、郭为等五大少帅并驾齐驱也为联想的长久发展提供了坚实的保证。
20多年过去了，当联想和海尔这两个企业为中国企业引领发展方向时，伴随着企业一起成长的
柳传志和张瑞敏也成为企业家们顶礼膜拜的对象。
这一切又与他们缔造的企业无关。
因为即便是在他们渐渐淡出企业、淡出公众视野时，他们的影响力依然存在。因为他们现在的
境界正应该是众多优秀的中国企业家所追求的终极目标——跳出企业看企业，跳出行业看企业。
一向以低调示人的张瑞敏，至今依然保持着跟媒体的距离，他所领导的海尔也进入了一个相对
“平静”的管理期。2006年，惟一能称得上“大动作”的事件，无非就是推出成套家电。
2006年9月，中国标准化协会在北京发布了全球首个成套家电标准，作为惟一参加该标准制定
的家电厂商，海尔也同步发布了多款成套家电套餐。此前，业内人士表示出了对中国家电业面临困
境的担忧，十年间产业生态中的家电连锁业陷入“价格战”的扩张路径，公司不是把价值建立在内
在的客户价值上，而是走上迅速扩张外势和抢占资源的道路。
因此，海尔推出成套家电的意义已经不仅在于其企业的全球化品牌战略的贯彻，更在于海尔作
为一家家电厂商正在从前期定制到后期销售等多个方面介入到家电产业链之中，其“全套设计，全
套购买，全套服务，全套升级”的解决服务方案为全行业树立了以“满足消费者需求”为目标的理
念，这对于家电行业的影响无疑是巨大的。
急流勇退的柳传志则专注于联想控股这个全新的平台，并且已经完全融入到这个新角色之中，
他下一个目标就是希望能够在更多的行业中培育出属于各个行业的“联想集团”来。
在中国商业社会中，柳传志、张瑞敏这两个名字的意义已经超越了他们所创造的联想和海尔财
富本身，他们正在用自己的实践指引着后来的企业家，因为二人走过的和正在走着的路注定是中国
其他优秀企业家未来需要走的路。
4侯为贵
中兴通讯科技有限公司董事长
综合得分：1550
单项最高排名变革力2名
单项最低排名影响力等两项6名
单项最高得分变革力 420分
单项最低得分情 商360分
运用“国有控股，授权经营”的独创体制，中兴通讯在国际电信设备市场上越来越大的话语权
，印证了侯为贵是国内最具变革力的企业家之一。
低调的潜力
如果说多年前国际电信市场上是跨国企业的天下，那么在10多年后的今天，来自中国的两家本
土企业——华为和中兴在国际上的频频亮相，已经证明了中国本土电信企业在全球电信行业中已经
攫取了相当的话语权。
靠着“国有控股、授权经营”的独创体制，在侯为贵的带领下，中兴通信从一个只有3000人的
小规模来料加工厂，成长为了能够动摇世界通信设备巨头的新贵。对媒体坦言自己因为性格内向、
不善交际，不适合当演员的侯为贵用成绩证明了即便是性格温和、低调、平实，也能具备如鹰一般
锐利的市场洞悉力和富于远见的目光，也照样能像猎豹一样抢占市场，也能在全球通信设备制造业
普遍进入历史性寒冬的大背景下，仍然保持着高速的增长状态。
近年来，中兴通讯在发展中国家、中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市
场，在全球与150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、CDMA2000、下一代网络等高端产品也已相继
在海外市场实现规模商用，国际市场正日益成为中兴最主要的增长点。
不过在中兴高增长背后，困难也接踵而至：中心的海外客户主要集中在亚非拉等第三世界国家
，通信市场有限，中兴要想继续保持高速增长，就必须进入发达国家市场，并力争成为主流。壮大
起来的中兴已被各跨国公司当作是必须积极应对的敌手，且由于中兴在第三世界扩张时常用的价格
战在发达国家市场并不管用，如何寻找新的竞争模式是中兴必须面对的难题。
5陈天桥
盛大网络董事长兼CEO
综合得分：1540
单项最高排名感召力2名
单项最低排名变革力6名
单项最高得分变革力等两项 410分
单项最低得分变革力330分
陈天桥不是那种个性鲜明的企业家，而是特性鲜明，这种特性就是一股狠劲，有人说他在这一
点上与比尔。盖茨颇为相似。陈天桥会成为中国的比尔。盖茨吗？这是他感召力受到认可的一大原
因，也是其排名位居第5的原因。
回归之后
说2005年盛大的沉沦是由家庭娱乐战略所致会过于轻佻；说2006年业绩反弹是由于吃网游的老
本则过于鲁莽。在陈天桥和盛大身上有时候因果逻辑是不能成立的。在买进新浪股票的时候，很多
人认为陈天桥意在进入管理层，而在新浪行情看涨之后，陈又果断地出售一大部分股票，并且赚了
一笔，旋即开始了盛大的新一轮资本运作。事实上，很多时候，不是陈天桥复杂，而是他被想象得
很复杂。
不管怎样，2006年盛大实现了“U型转弯”，也有人用“回归主位”来形容这次转弯，这也是
盛大在2006年受到质疑最多的地方所在。毕竟盛大是靠网游起家的。盛大网络公关副总监诸葛辉说
，在盛大，网游属于一个“强壮的运动员”。但是，如果说当初盛大对于网游的理解是“赚钱”，
那么，它在这次所谓的转弯过程中对于网游的认识就是“怎么赚钱”。这就是从做买卖到做企业的
转变，所以，2006年陈天桥说得最多的一个词就是“商业模式”。从另外一个角度讲，这也是他不
得不面对的一个话题，作为一项产业，网游已经不是前两年仅凭内容就可以日进斗金的了，现在大
家都在内容上下功夫，因此实现差异化的关键就在于如何获得独特的盈利模式。显然，盛大已经开
始了尝试。
6.牛根生
蒙牛乳业集团董事长
综合得分：1400
单项最高排名影响力等两项4名
单项最低排名变革力18名
单项最高得分影响力 420分
单项最低得分变革力250分
与50位上榜CEO相比，牛根生无论是总排名还是单项排名都具于榜单的前列。老牛的影响力不
用说，自然是其四个指标里得分最高的，其感召力较之影响力也丝毫不差。
“中庸”之道
说牛根生是一个明星企业家一点也不为过，因为很多人都是先认识牛根生，后了解蒙牛。
前几年出席各种活动时，牛根生标志性的“草原”领带和“见缝插针”的广告营销总能成为现
场的一道风景，其朴实无华但琅琅上口的语言总能使现场气氛达到高潮。无论走到哪里都有大群的
拥趸者要求合影、索要签名。
但是2006年，牛根生和蒙牛的风头似乎变得不那么强劲了。一直以来，牛根生自己都承认，自
己是个很强势的人，凡事都会追求完美。当年在伊利时，就有员工骂他搞法西斯式的管理，说在他
身边工作是痛苦的。后来在蒙牛，有时为了统一领导高层的意见，牛根生经常拍桌子瞪眼睛，或一
言不发，直到大家同意他的意见为止。同时在外部公关上，牛根生一直把自己当作是蒙牛对外宣传
一张最好的名片。这虽说是性格使然，但多少有些无奈。
相对于同城兄弟伊利的国企背景，“根不正苗不红”的蒙牛在很多时候都显得势单力薄、人微
言轻，只有用这种草根精神去赢得社会更多的认可和支持。但与此同时，“蒙牛威胁论”的说法也
伴随着蒙牛的名气甚嚣尘上，这多少让牛根生有点始料未及。于是在2006年我们看到，无论是蒙牛
还是牛根生都比以往低调了许多。
7杨元庆
联想集团董事长
综合得分：1330
单项最高排名变革力5名
单项最低排名感召力11名
单项最高得分影响力等两项 350分
单项最低得分感召力300分
如果说顺利完成并购后的整合是杨元庆变革力得分的原因，那在“联想教父”柳传志的光辉下
，杨元庆的感召力自然会显得小很多。
长大的烦恼
虽然通过并购，使得联想成为了真正意义上的跨国企业，借助IBM PC的渠道，其产品能够顺利
流向世界的每一个角落。但是作为联想品牌本身却只是一个地道的本土品牌，在发达国家市场并没
有多大竞争力，因此，其利润和收入的主要来源仍然是中国市场。
过去一年以来，一方面由于HP、DELL等全球性竞争对手对于中国市场的重新认识，以及出于对
联想的遏制，中国市场的竞争越来越激烈，利润越来越低，而销售成本却呈不断攀升之势。这对于
联想而言，并不是什么好事，相反，中国市场份额的丧失极有可能影响到联想的全球化战略甚至是
联想的安危。
另外，在国际市场上，由于欧洲经济发展放缓，以及竞争对手的刻意阻扰，联想的业绩也面临
着巨大危机。
因此，对于杨元庆而言，如何克服国内外危机，使得联想真正成为一家全球化的品牌企业，是
道难题。
8杨 超
中国人寿保险（集团）公司总经理
综合得分：1310
单项最高排名变革力6名
单项最低排名感召力11名
单项最高得分影响力 370分
单项最低得分感召力300分
与50位上榜CEO相比，杨超总排名挤进十强，是今年的一匹黑马。影响力和变革力得到认同。
其在带领中国人寿进行国际化运作中将有更大想象空间。
海外运作高手
“巨额违规而被美国股民起诉的事件”再也没有发生过，这也许是2005年5月，杨超接手中国
人寿后的主要功劳。而杨超正是这样一位能与国际接轨的“海外运作高手”。
“杨超的履历非常丰富，既有在国内保险业工作过的经验，又有长年的海外工作经验。
尤其是，他长期担任中保国际主席，管理上市公司的经验丰富，思维非常市场化。“业内人士
认为。杨超掌舵使得中国人寿更有海外运作的想象空间，市场也充分证明了这一点。
2006年上半年，中国人寿的业绩显示：公司股东的净利润达人民币89.66亿元，较去年同期增
长72.2%，每股基本与摊薄后收益为人民币0.33元，期内收入合计为人民币726.65亿元，较去年同
期增长47.0%.
8李书福
浙江吉利控股集团有限公司董事长
综合得分：1310
单项最高排名变革力等三项8名
单项最低排名影响力9名
单项最高得分影响力 350分
单项最低得分变革力310分
虽然4项指标中李书福的影响力不如其他三项排名靠前，但这并不会让他的“固执”有所改变
。
固执还是偏执
2006年李书福的一系列操作令人眼花缭乱，但不管是吸引华晨汽车前副总裁兼研发中心总经理
赵福全加入，还是与英国锰铜控股（MBH）成立新合资公司，生产伦敦出租车，并成为最大股东，
或者是收回上海华普的经营管理权，都说明吉利在为下一个目标——实现技术创新和产品升级——
储备人才、技术，扫清来自内部的障碍。
下一步是不是一个渐渐成熟的、脚步更加有序的吉利？
大概是经历了太多的碰壁、尴尬和嘲笑，李书福在媒体面前也开始表现出一个成熟企业家通常
具备的玲珑和狡黠，变得出言谨慎。但是，这个汽车业里的“愤青”，那份“固执”却依然存在：
在他认为享受了不平等待遇之后，他还是会当众抱怨，“吉利建分厂不批准，而外国汽车公司建分
厂快得不得了”；在不能与洋品牌一样拥有更大面积的展台时，他将展厅设在了自己的吉利大学，
并“美其名曰”——北京车展吉利分会场。但是李书福的这种“固执”只有特定的环境下才会体现
的如此淋漓尽致。
事实上，在这份“固执”的背后，是一种韧性与执着。但也或许因为这种“固执”，他会最终
被他所不满的东西而改造，在一种“特色”的环境中消失。
10俞敏洪
新东方教育集团董事长
综合得分：1280
单项最高排名影响力7名
单项最低排名感召力15名
单项最高得分影响力 370分
单项最低得分感召力280分
这也是匹黑马，与50位上榜CEO相比，俞敏洪总体排名靠前，尤其是其变革力和影响力。新东
方的成功上市，为其增加了不少喝彩声。
教育界“大商人”
从一个农村学生到“中国最富裕的老师”，俞敏洪已经积累了近2.7亿美元的资产。随着新东
方在纽约证券交易所成功上市，他的舞台达到了历史最高峰。
在教育界，对于“商人”的概念，许多人无法接受。曾有记者因为将俞敏洪定位于商人而遭到
俞无数学生的痛骂。按照俞敏洪的说法，“中国人喜欢把教育者和商人隔离开来，但其实两者是可
以结合的，商人用国外的话来说也叫企业家或者创新者。”在他看来，只要不说他唯利是图，做教
育界的“大商人”并没有什么不妥。
2001年，新东方摇身一变成为新东方教育集团，并组建了董事会，俞敏洪身兼董事长和总裁职
务。从那时起，俞敏洪“商人”式的铁碗逐渐显露出来。王强和徐小平先后出局，“只做股东和教
书匠，而不参与公司管理。”在这个转变后，新东方一切的核心和出发点已经转向了股东利益最大
化。
对于新东方的转变，很多教育界的专家持肯定态度：“如果新东方不彻底进行商业化运作，哪
里会有更多的物质基础来继续做大做强？俞敏洪如果不完成从教师到企业家的角色转变，怎么来管
理和运作新东方的迅猛发展？”
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