孩子在成长的某个阶段，总是会让人头疼不已。我的孩子也正处在这样一个阶段：有时候
像个天使，有时候则像个魔鬼。“应当好好教育教育他了，”每一次我都这样说。不过，我的先生
从来不这样看。他认为这是孩子成长中一个很正常的阶段。而且，他从来不认为我们应当对孩子采
用批评教育的方式：“成人做事的方式更重要。只有让他慢慢去感受，他才能获得真正的认知。”
不过我一直认为，这样的培养是一件有风险的事情。你一定是在做实验，而这个实验所付出的赌注
又实在太大。对于企业来说，也是如此。现实中，没有哪一家企业不曾面临着人才培养的矛盾与挣
扎；也没有哪一位继任者不曾心怀忐忑地接受新的挑战。

　　事实上，企业也正在打破传统的人才培养观念。他们不断地培训员工，使人才接受激发潜力的
任务，并得到必要的支持和指导来完成任务。帮助员工从经验中学习成长，使他们在遇到挑战前做
好充分准备。

　　联合利华大中华区总裁薄睿凯在接受本刊记者采访时曾经这样描述自己的亲身经历：“我被派
往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能
够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会
帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”

　　随着业务的迅速拓展，必然带来管理人才的保有与发展问题。人才培养的速度如何与企业发展
的速度相匹配？想一想我们的人才培养计划——统一的培训内容，按部就班、流于形式的培养计划
。

　　创新！创新！这是我们听到的最熟稔的词汇。我们的产品要创新，我们的模式要创新，我们的
技术要创新……在人才培养上，我们也需要更多的创新，比如像泰德·普林斯所建议的那样，观察
接班人的财务气质。

　　关于如何培养领导，汤姆·彼得斯曾经多次阐明自己的观点：“这太明显了，我原本用不着把
它说出来的(但我还是说了)——

　　创造领导者的方法是让人们进行领导。

　　你发现某人很优秀，

　　好极了，

　　让这位某人进行管理，

　　管理某事，

　　现在就任命他/她。”